Nehéz időket élünk, és ezt HR szempontból egyre többen saját bőrükön érzik. A megváltozott gazdasági és környezeti feltételek mellett hogyan változhat a HR szerepe a jövőben?

Manapság gyakran beszélünk haladásról, új korszakról, technikai fejlődésről, innovációról, X és Y generációról, miközben a legtöbb vállalat még mindig ugyanúgy működik, ahogy 100 éve. Merev hierarchia és diktatórikus irányítás jellemzi ezeket a cégeket, miközben a társadalmi és gazdasági változások szükségessé tennék a vállalatirányítás újragondolását is.

Hajdu Zoltán, a SmartStaff ügyvezetője

Az ipari forradalom óta  egy kérdés foglalkoztatja a vezetőket, az, hogy hogyan lehetne nagyobb az emberek teljesítménye és nagyobb a bevétel. Ez a kérdés most különösen aktuális. “Az emberek” alatt még mindig azokat az alkalmazottakat, beosztottakat értik, akik kötelezve vannak arra, hogy pontosan kövessék a főnöki utasításokat. Ironikus módon pont ez garantálja az ipari korszakban használatos minták szerint működő vállalatoknál azt, hogy a cégek ritkán tudják kihozni a legtöbbet munkavállalóikból. Sajnos két dologgal szembesülök folyamatosan: a pénz a legfontosabb motivátor és a félelemben tartott munkavállalókkal bármit meg lehet tenni.

Nézzük meg a statisztikákat. A régi korszakból származó modellek következménye az – amit több kutatás is igazolt -, hogy az alkalmazottak 65–80%-a alulmotivált, és a nagyvállalatoknál dolgozóknak csak mintegy 20–35%-a érzi úgy, hogy tehetségét nap mint nap használja. Mi az eredmény? Az, hogy különösen a 20-35 év közötti, diplomás munkavállalók továbblépnek. Nem maradnak olyan helyen, ahol semmibe veszik őket és nem számít, amit mondanak, folyamatosan tehetetlennek érzik magukat. Ez óriási költségeket jelent egy cégnek. Egy kiváló szakember távozása és pótlása 1,5-2 millió forintba is kerülhet – amellett, hogy a vállalat hírnevének sem tesz jót.

Szinte már közhely, hogy egy vállalat legnagyobb tőkéje az emberek tudása, de ez a tudás nem birtokolható, csak kölcsönözhető. Minden vállalatnak jól felfogott érdeke, hogy bevonzza a tehetséges szakembereket, majd meg is tartsa őket. A HR-nek ebben stratégiai szerepe van.

Hogyan tudja egy vállalat vonzani a szakembereket, és meg is tartani őket?

Én alapvetően egy kétirányú stratégiát alkalmaznék. Egy vállalatnak figyelnie kell a belső környezetén kívül a külső környezetére is. A fizetésen, juttatásokon, előrelépési és tanulási lehetőségeken kívül a vállalat hírneve is döntő szerepet kap a munkahely kiválasztásánál. Egy erősen felépített munkáltatói arculat segíti a munkaadókat, hogy az adott céget válasszák és a jó szakemberek is olyan helyre mennek dolgozni, ahol megbecsülik őket. Egy jó employer brand nagyban hozzájárul a tehetségek bevonzásához. Sajnos Magyarországon kevés cég költ külön összegeket erre. A cég külső ismertségét egy következetes HR kommunikáció révén lehet megteremteni.

A munkavállalók megtartása már nehezebb. A kiválasztás során kiemelt jelentőséget kell kapnia a jelentkező értékrendje felmérésének. Egy munkavállalót át lehet képezni, lehet neki új dolgokat tanítani, de ha nem tud elköteleződni a vállalat küldetése mellett, nem tud azonosulni a célokkal, akkor a lojalitása is megkérdőjeleződik. Úgy fogja érezni, hogy hiábavaló a munkája, és ott fogja hagyni a céget.

Egy munkavállaló akkor marad a cégnél, ha szereti, amit csinál, megbecsülik a munkáját, beleszólhat az őt érintő ügyekbe, tudja, hogy merre tart a cég, tisztában van a pénzügyekkel, és még sorolhatnám. A jelenlegi vállalatirányítási modellek ettől távol állnak – csak a vezetők vannak ilyen helyzetben. A transzparencia, a tudás megosztása, az egyének tisztelete, az értelmes választások biztosítása mind alapvető fontosságúak, hogy a munkavállalók elköteleződjenek és elégedettek legyenek. A szabadság a munkában persze nagyobb felelősséggel is jár. Ehhez viszont alapjaiban át kell gondolni a vezetést. A szervezeti demokrácia elveit figyelembe kellene vennie minden vállalatvezetőnek.

Mit értesz szervezeti demokrácia alatt?

A demokrácia szóról mindenkinek a kopogtató cédulák és a szavazó fülke jut eszébe. A szervezeti demokrácia politikától független – gazdasági fogalom. Egy olyan vállalatirányítási modell, melynek során a munkatársak nagyobb szabadságot kapnak a munkájukban. Ez egy elv-rendszer vagy érték-rendszer, melyet a gyakorlatba sokféleképpen át lehet ültetni. A szervezeti demokrácia legfontosabb alapértékei a transzparencia, a decentralizáció, a céges küldetés letisztázása és fegyelmezett végrehajtása, értelmes döntések biztosítása a munkatársak részére, az ügyfelektől és munkatársaktól kért visszajelzések figyelembe vétele, az egyén tisztelete, top-down irányítás helyett párbeszéd kialakítása a munkavállalókkal, társadalmi felelősség-vállalás és integritás. A szabadság természetesen nagyobb felelősséggel is jár, így a számon kérhetőség is nagyon fontos eleme ennek a modellnek. El tudnád képzelni például, hogy a bűnbak-képzés helyett az éves értékelő konferencián kiáll a CEO és elmondja, hogy mit nem csinált jól? Ha megtenné, nőne az emberei szemében. A demokratikus modell egy sokkal humánusabb módja a vállalatirányításnak – és mindez persze, lefordítódik a bevételek szintjére is. Triple bottom-line helyett itt már négy oldalról beszélhetünk: gazdasági, szociális, külső és belső környezeti. Érdemes lenne azt is figyelembe venni, hogy egy vállalatnak milyen a viszonya, hozzájárulása a belső környezetéhez. Az életünk jó részét munkával töltjük, és az emberek megérdemlik, hogy jól bánjanak velük a munkahelyükön.

Milyen előnyökkel járhat az egy vállalatnak, ha alkalmazza a demokratikus modellt? És a munkavállalóknak?

E kettő természetesen összefügg. A munkavállalók szívesebben dolgoznak egy olyan cégnél, ahol figyelembe veszik a véleményüket és valóban számítanak. Hallottam olyanról, hogy valakit azért rúgtak ki, mert megnézte a főnöke levelezését. Ha ebben a felfogásban gondolkodunk, itt akkor fognak kirúgni, ha nem nézed meg. Tudom, ez ijesztőnek tűnik, de azt gondolom, a transzparencia, vagyis a pénzügyek, az agenda, a vállalati stratégia megosztása a munkavállalókkal nagyban növeli a munkájuk feletti kontroll-érzetüket és a megfelelő információk birtokában hatékonyabban is tudnak dolgozni. A megismerés, a kontroll és a valahova tartozás alapvető emberi szükségletek.

Az is igaz, hogy az igazán tehetséges munkavállalókat nem elég csak jól megfizetni. Ha azt érzik, hogy nap mint nap használják képességeiket, lojálisabbak lesznek, és a teljesítményük is nő. Az elégedett munkavállalók teljesítmény-növekedése egyértelműen látszik a bevételi számokon is. Ahogy Alexander Kjerulf a Happy Hour is 9 to 5 című könyv szerzője fogalmazott:

„Democratic workplaces are happier, and happy workplaces are more efficient, productive, innovative and successful. In short, happy companies make more money.”

Ez így nagyon kézenfekvően és jól hangzik, de tudnál-e említeni vállalatokat, amelyek már most is demokratikusan működnek? Van-e már létező jó gyakorlat?

A szervezeti demokrácia egy elvrendszer, értékek összessége, így tehát kultúra-független. Olyan vállalatirányítási modell, melynek nincsenek földrajzi, pénzügyi vagy méretbeli korlátai. Bármilyen vállalat működhet ilyen alapokon, legyen az magyar kisvállalat vagy Fortune500 listán szereplő nagyvállalat Brazíliától Indiáig.

Az egyik legjobb példa a Semco, amely 1980 óta a gazdasági és társadalmi változások ellenére folyamatosan fejlődik: 1980-ban 4 millió dollár, 2003-ban 212 millió dollár volt az éves bevételük. A cég egyébként Brazíliában van és növényi olaj finomításához gyártanak gépeket. A Semco-t 1980 óta Ricardo Semler vezeti, akit a „gondoskodó kapitalista” néven is szoktak emlegetni. Semler első cselekedete CEO-ként az volt, hogy kirúgott 60 menedzsert és gyökeresen átalakította az akkori, mereven hierarchikus szervezetet. A Semco-nál az őszinteséget és transzparenciát mindennél fontosabbnak tartják. Minden céges információ hozzáférhető mindenki dolgozó számára. Ez persze a valóságban úgy működött, hogy senkit nem érdekeltek a vállalat pénzügyei, így kénytelenek voltak képregény formájában kiadni azokat, hogy biztosan mindenki elolvassa. A cég egyik alapértéke, hogy az őszinteség és transzparencia minden egyéni érdeknél magasabb rendű.

A Groupon egy chicago-i (USA) vállalat, melynek a Forbes magazin „minden idők leggyorsabban fejlődő vállalata” címet adta – 6 000 főt foglalkoztat 46 országban. A legtöbb kuponos cég róluk mintázta az üzleti modelljét. A Groupon-nál Andrew Mason vezérigazgató a többi alkalmazott között ül ugyanolyan boxban, mint a többiek, nincs külön luxus irodája. A vállalatnál rendszeresen tartanak „közgyűléseket”, melyen több mint 1 000 alkalmazott vesz részt és nyíltan tehetnek fel kérdéseket a vezetőségnek.

A Zappos.com egy online cipő biznisz. 10 év alatt 1 milliárd dollár bevételt értek el. Tony Hsieh CEO, egyben a vállalat kulturális attaséja is. Hiszi, hogy egy szolgáltatásra építő cég gerincét a boldogság jelenti. A Zapposhoz csak olyan munkatársakat vesznek fel, akik őszintén hisznek a vállalati célokban és illeszkednek a vállalati kultúrába. Aki nem hajlandó részt venni a vevőtámogatásban, azt elbocsátják, függetlenül pozíciójától és képzettségétől. A Zapposnál a műszaki vezető is felveszi a telefont egy panaszos vásárlónak. A szolgáltatás színvonalát jelzi, hogy 24 órában rendelkezésre állnak és 365 napos visszavételi garanciát vállalnak a cipőkre. Ha szeretnéd őket meglátogatni és körbenézni, a nap 24 órájában kijönnek érted a reptérre ingyen és körbevezetnek az irodában. A végén készítenek veled egy fotót és kiteszik a VIP falra. A munkatársak minden héten szerveznek maguknak programokat. Tony Hsieh a twittert használja a belső és külső közösségi kapcsolatok megerősítésére. Minden gondolatát, legyen az munkával vagy a magánéletével kapcsolatos, megosztja követőivel, akik igen nagyra értékelik őszinteségét. A Twitter használatával Hsieh komoly elszámoltató erőt vont saját maga és a cége köré, ugyanakkor megtalálta a márkaépítés kiváló eszközét is.

Malajziából és Indiából is tudok példákat említeni. Malajziában van egy cég, a MindValley, ahol a munkatársak pontokat osztogatnak egymásnak az egyéni hozzájárulás alapján. Hónap elején mindenki kap 100 pontot, amit el kell ajándékoznia. Hónap végén az öt legjobb munkatárs megkapja a “Monthly Awesome Community Award” címet, illetve a havi bevétel 2,5%-át bónuszként. A HCL egy 6 milliárd dolláros informatikai vállalat Indiában. 25 országban 80.000 alkalmazottjuk van. A gazdasági válság idején 100 millió dolláros költség-csökkentésre volt szükségük annak érdekében, hogy ne kelljen tömegesen elbocsátani senkit. A megoldást az emberektől várták. Nyilvánossá tették a pénzügyeket és megkérdezték az alkalmazottakat, hogy mit tegyenek. A beérkező ötletek alapján 260 millió dollárt spóroltak meg és senkit nem kellett elküldeni. A vállalat az óta is nyíltan bevonja a dolgozókat a pénzügyekbe.

Az AIESEC-ről talán mindenki hallott – egyetemi hallgatóknak szerveznek szakmai gyakorlatokat. A non-profit szervezet élén álló 21 fiatal vezető 16 országból származik és a nemek aránya is egyenlő. Nem sajnálják a pénzt és időt arra, hogy biztosítsák a diverzitást.

Ha gyakorlati szempontból nézzük, ismersz-e olyan eszközt, amellyel felmérhető a demokratikus vállalatirányítás szintje egy vállalaton belül?

Tudomásom szerint egy nemzetközi szervezet van, amely felméri és minősítést ad arról, hogy a vállalatirányítás demokratikusan működik-e. Ez a WorldBlu, amely 1997 óta létezik, és 60 országban van jelen. Küldetésük, hogy minél több munkahely működjön demokratikus elvek szerint világszerte. 2007 óta publikálják azon szervezetek listáját, amelyek biztosítják a munkatársak számára a szabadságot a munkahelyen, így fokozva a hatékonyságukat, versenyképességüket és az emberekben rejlő lehetőségek kibontakozását. A jelenleg WorldBlu tanúsítvánnyal rendelkező szervezetek összesített éves bevétele meghaladja a 15 milliárd dollárt. Traci Fenton CEO és munkatársai több éves kutatási munkával létrehoztak egy komplex kérdőívet, a WorldBlu Scorecard™-ot, mely a szervezeti demokrácia tíz alapértéke alapján méri fel a szervezeti hatékonyság és demokrácia megvalósulását három szempontból: 1. vállalatirányítás, vezetés; 2. munkavállaló; 3. szervezeti felépítés és munkafolyamatok.

A WorldBlu-nak idén én is tanácsadója lettem, így már hazánkban is könnyen elérhetővé vált a WorldBlu tagság és tanúsítvány megszerzése. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ névsorba olyan vállalatok pályázhatnak, melyek legalább egy éve léteznek és minimum öt főt foglalkoztatnak. A minősítési folyamat nagyjából 2-4 hetet vesz igénybe. A szervezet méretétől függően a tagok, munkavállalók legalább 70%-ának kell kitöltenie a WorldBlu Scorecard™-ot. A kérdőív kitöltése online történik, és nem tart tovább 30 percnél. A névsorokat minden év áprilisában hozzák nyilvánosságra helyi és nemzetközi médiakampány kíséretében. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ 2012 tagságra január 31-ig még lehet jelentkezni.

Nagyon jó dolgokat mondtál, köszönöm. Hol találhat bővebb infót az olvasó?

A WorldBluval kapcsolatosan érdemes meglátogatni a honlapjukat: www.worldblu.com, illetve a magyar nyelvű oldalunkat itt. Ha valaki szeretné a cégét, szervezetét megpályáztatni, akkor munkatársaim és jómagam készséggel állunk rendelkezésére. A worldblu@smartstaff.hu címen várjuk a kérdéseket, jelentkezéseket.

A szervezeti demokráciáról (organizational democracy) nagyon érdekes cikkek vannak az interneten. Érdemes az alapművekkel kezdeni: Gary Hamel, Ricardo Semler, Timothy Ferris, Seth Godin, Nordström és Riddersträle, Alexander Kjerulf, Chris Anderson, Tony Hsieh műveiből sokat tanulhatnak a legnagyobb vállalatvezetők is.

- Hogyan és miért merült fel a neved az allegroup.hu Kft. megbízott marketing igazgatói (CMO) pozíciójára és miért vállaltad el?
- Anno a Vatera Kft-től, most pedig az allegroup.hu-tól szinte minden évben kaptam egy-egy megbízást az online marketinggel kapcsolatban, így a céget kívül-belül jól ismerem. Gondolom, ez vezérelte Csupor Erik ügyvezetőt, hogy ebben a pillanatban gondoljon rám. Nem utolsósorban az is fontos szerepet játszott, hogy a marketing részlegen több ember járt valamelyik online marketing képzésemre, így nem lesz ismeretlen a társaság.

- Sikeres tanácsadói ügyfélkört építettél ki az elmúlt tíz évben, több iparágban is kipróbáltad magad. Mi lesz a létező ügyfélköröddel?
- Büszke vagyok arra, hogy nem volt sok ügyfelem, de azok, akik voltak, többször kerestek meg megbízásokkal, azaz szinte évente dolgoztunk együtt. A 10 év alatt leginkább a gyógyszeriparban és a szállodaiparban voltak megbízásaim, de persze más iparágakban is. Biztos vagyok benne, hogy az eddigi ügyfeleim találnak megfelelő tanácsadó céget, aki tud majd segíteni online marketing kérdésekben is.

- Azt hallani, hogy a megbízásod év végéig szól. Igaz ez? Milyen felelősségre és lehetőségekre számítasz ez idő alatt az allegroupnál?
- A megbízásomról sajnos bővebben nem tudok nyilatkozni. Most az a legfontosabb, hogy az eddigi marketing igazgatótól, Lakinger Józsitól – aki nagyszerű online marketing szakember – átvegyem a feladatokat és segítsek a projektek kivitelezésében, valamint a marketing részleg irányításában. Ez már nagy felelősség, és kérdés, hogy év végéig a munkám eredményei egyáltalán láthatóak lesznek-e.

- Mire számíthatnak az allegroupnál dolgozó munkatársak Tőled?
- Mindenképpen a tapasztalatomat és az alaposságomat szeretném átadni a munkatársaimnak, bár nagyszerű szakember gárdáról beszélünk. Tudtommal ma Magyarországon nagyon kevés olyan cég van, ahol ennyi és ennyire erős online marketing szakember található, mint az allegroup.hu-nál. Igazán büszke vagyok arra, hogy együtt dolgozhatunk.

- Nem tartasz-e a rövidtávú túlterheltségtől, kiégéstől?
- Nem hiszem, hogy ilyesmi előfordulhat, de az embernek tudnia kell kikapcsolódnia és feltöltődnie. Boldog házasságban élek, januárban babát várunk – engem ez tölt fel energiával.

Nem hiszem, hogy lenne a Földön, aki tudja, mi lesz a közösségi médiával, a közösségi vásárlással, a tartalomfogyasztás átalakulásával. Legutóbbi előadásomban azt mutattam be, egyáltalán hogy jutottunk el idáig, hogy alakult ki a Wikibranding koncepció, s mit nyernek a felhasználók a közösségi média térnyerésével, a facebook “beléptetőrendszerrel”, az egyes szolgáltatások (tripadvisor, yelp) facebookos integrációjával.

Honnan jön és hová megy a webforgalom – ez volt az előadás címe, amely egyben ezen írás végén megtekinthető. A két legfontosabb következtetés az, hogy forgalomterelővé vált a facebook a hazai piacon az elmúlt fél évben. Noha már tavaly ősszel is voltak kimutatható jelei, hogy a facebook – sok más célja mellett – a webes tartalomszolgáltatók látogatottságát is befolyásolja majd, akkor még inkább az üzleti tartalomszolgáltatók, közösségi médiában egyébként is forgó blogok érezhették ezt a hatást.

Az elemzésben csak olyan weboldalak vettek részt, melyek nem vásárolnak facebook hirdetéseket, csak rajongói oldalt üzemeltetnek, vagy még azt sem (ez utóbbi oldalak esetében a szimplán látogatók által történő megosztásokból szerzett forgalom jelentkezik csak náluk).

Mainstream tartalomszolgáltatók

Az elmúlt fél évben a mainstream médiában forgalomterelővé vált a facebook. Az elemzett “lakossági tartalomszolgáltató” weboldalakat a teljesen általános hírportáltól a tematikus oldalakig bezárólag válogattam össze, és együttesen havi 5-10 millió közötti látogatása alapján készült az alábbi kimutatás. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy nem reprezentatív adatokról van szó, de ahhoz elég nagy minta (és tudomásom szerint az egyetlen publikus hazai statisztika eddig), hogy a tendenciát látni lehessen.

A facebook forgalomterelése lakossági tartalomszolgáltatók esetén - 2010. 10 - 2011. 04.

Az adatok alapján jelenleg átlagosan 3,5% forgalmat kapnak az általános tartalomszolgáltatók a facebooktól, a legkisebb elemzett forgalomszállítás egy oldal esetében 2011. áprilisban alig fél, míg a legnagyobb közel 10% volt. Tegyük hozzá, az esetek többségében ez valószínűleg többletforgalmat jelent, nem máshonnan eltűntet, noha hosszabb távú következtetést merészség lenne levonni.

Üzleti tartalomszolgáltatók

Az üzleti tartalomszolgáltatók esetében számos iparág (egészségügy, FMCG, média, stb.) weboldalakat elemeztem, s azok együttes forgalma alapján készítettem az alábbi kimutatást. A grafikon rámutat a B2B szektorokban látható év végi “leállásra”, s arra is, hogy az elérhető célcsoport minősége miatt hamarabb jelentkezik a facebook forgalomterelő hatása. A forgalomterelés a mainstream médiának duplája, azaz 7% körüli forgalmat szállít jelenleg a facebook az üzleti tartalomszolgáltatók számára, a legkisebb (egyébként önálló facebook rajongói oldallal nem is rendelkező) üzleti tartalomszolgáltató 0,3%, míg a legnagyobb elemzett oldal 13,7% forgalmat kap a facebooktól.

Facebook forgalomterelés B2B oldalak felé - 2010. 10. - 2011. 04.

Vannak kivételek is. Például a konferenciát szervező Social Times portál saját adatai szerint látogatottsága több mint 60 százalékát kapja facebookról, ami nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy magát a márkát is ott kezdte el építeni, már a site indulása előtt saját rajongói oldala volt “teaserként”, s az oldal maga is a közösségi médiával foglalkozik.

SMO  forgalomterelés

Az elemzés során vizsgáltam a közösségi média egyéb ismert márkáinak (twitter, iWiW, delicious, StumbleUpon, Digg, stb.) forgalomterelő hatását is. A tapasztalatok alapján általános következtetés, hogy azok az oldalak, blogok, stb. kapnak némi forgalomterelést a közösségi médiából, melyek egyébként is aktívak a közösségi médiában.

Az ilyen oldalak esetében a facebook mellett a twitter és a hozzá kapcsolódó magyar kliensek jelentkeznek főként forgalomterelő képességgel. A mainstream felületek tekintetében a hazai piacon nem meghatározó szereplő egyik brand sem (az iWiW-nél volt egyedül tapasztalható forgalomterelés olyan site-ok esetében, akik aktívan használták a felületeit).

A facebook forgalomterelővé válik – DUNDER.HU

A mobil applikációk eszméletlen sebességgel nyernek teret az okostelefonok felhasználói körében. A két legnagyobb (iOS, Android) boltokban 4-450 000 alkalmazás érhető el 2011. tavaszán, s ezen túl további tízezres nagyságrendű a többi platform alkalmazásboltjaiban.

Rengeteg az átfedés az egyes platformokra fejlesztett appok piacán, tengernyi értelmetlen alkalmazás alkalmazás készül, s ennek megfelelően a felhasználók is szelektálnak. Az NN/g  tavalyi, iPhone-felhasználók körében mért adatai szerint az ingyenes alkalmazásokat átlagosan 8, a fizetős alkalmazásokat mindössze 11 alkalommal használták a készülék teljes életútja alatt. Ez persze várhatóan javulni fog, s a napi használatú appok esetén sokkal nagyobb számokról is lehet majd beszélni, hovatovább a pusztán mobil webes (pl. tartalomszolgáltatói) jelenlét esetén ezek még nagyobb elérések lesznek.

A mobil usability alapvető dolgokban tér el a webes usability során tapasztaltakkal. Sokkal egyszerűbb, bolondbiztos felhasználói felületeket kell gyártani, lehetőleg az adott platform gyári megoldásaira építeni, s figyelembe venni a multiplatformos alkalmazások esetén a készülékek, kijelzők, beépített szenzorok, platformok által elérhető iránymutatások, stb. közötti  különbségeket. Egyes alkalmazásfejlesztő cégek panaszkodnak is, hogy jelentős többletmunkát okoz az egyes platformok közötti eltéréseknek való megfelelés, mint a webes fejlesztések esetén a böngészőfüggetlenség elérése.

Az alkalmazáspiac várhatóan robbanni fog a következő években, s számos új, ma még elképzelni is nehéz új megoldást biztosít majd, így az okostelefonok és más kütyük terjedésével együtt egy izgalmas piac nyílik meg világszinten. Az USA ebben már most is élen jár, sőt, vannak sikertörténetek is (pl. az Angry Birds nevű játék eddig 50 millió € bevételnél tart), de szakmai szempontból még sok kihívást tartogat (pl. nincsenek mobilos hirdetési sztenderdek).

A mobilalkalmazás-tervezés alapjai

Milyen út vezetett a közösségi médiáig, mivel foglalkoztál előtte?

Mindig is a médiában voltam, csak régebben az „offline” volt, majd dizájn szinten bekerültem az „online” médiába, és amikor előbukkant a közösségi média, felismertem a benne rejlő kommunikációs lehetőségeket, és elsők között kezdtem tanulni a médium sajátosságait, és specializálódtunk az közösségi kommunikációra.

A reklámügynökségem már 20 éve gyűjti a referenciákat a klasszikus reklám, a promóció, a rendezvény, a grafikai tervezés és a kiadói területeken, és mindig alkalmazkodtunk az aktuális trendekhez. Azért tartom fontosnak ezeket felsorolni, mert a közösségi média ezeknek a mixe: van benne kis marketing, kis kommunikáció, design, promóció, és a szerzett tapasztalattal a hátunk mögött egészen másképpen tudjuk kezelni az eszközt, mint azok, akik most tanulják a marketinget.

A céged mögött több brand (SocialTimes, SocialBrands, SuperSocial, GoldenLike és Zoom Magazin) található. Melyik hány fővel üzemel, mivel foglalkoztok?

A képlet nagyon egyszerű, kezdjük sorban: a SocialTimes egy weboldal, amely alá pakoltuk a közösségi médiában szerzett tudásbázist és itt publikáljuk a híreket, tippeket, esettanulmányokat. Ezen túl itt találhatóak az álláshirdetések, toplisták, különböző statisztikai adatok a felhasználókról…

A SocialBrands egy online termék, amely monitorozza az egész hazai Facebook-piacot, és minden Facebook oldalt részletesen analizál. Ezt a terméket közösen fejlesztettük az IMEDIA-val.Egy érlelődő ötlet alapján meghívtuk a szakma tekintélyes képviselőit, és megosztjuk a tudást azokkal, akik keresik a legjobb marketing megoldásokat a közösségi médiában. Erre született a konferencia ötlet, amelynek a SuperSocial nevet adtam. Emellett havonta rendszeresen szervezünk kiscsoportos szemináriumokat, és több hasonló rendezvény van tervbe véve.

A GoldenLike díjat az ország legaktívabb, ezáltal legjobbnak mondható Facebook oldalnak ítéljük oda. A díj alapját a SocialBrands rendszer biztosítja: az az oldal, amely jó szerepel a heti toplistákban, automatikusan bekerül a döntőbe, ahol a végleges sorrendről szakértő zsűri dönti el, hogy melyik oldal érdemli meg a GoldenLike díjat és a logó használatát. Ezzel párhuzamosan a közönség is szavazhat egy applikáció segítségével a közönségdíjra.E fentiek mögött a Radex Media Group Kft. áll, mint jogi személy, a maga hat workaholic munkatársával és szerződött partnereivel, akik segítenek a speciális feladatok megoldásában.

Mennyire van szerinted túlmisztifikálva hazánkban a közösségi média, és hol tart érettségben, kik járnak előttünk?

Jelenleg a sötétben való tapogatózás zajlik a közösségi médiában. Sokan érzik, hogy nagy benne a marketing potenciál, de nincs kész recept a használatához. Minden oldal, márka és célcsoport másképpen működik, azért nehéz tervezni és nem lehet egy az egyben átültetni az offline média gyakorlatot. Pont ezért óvatosak a nagy márkák (mármint azok, amelyek még nem indultak el), illetve sok a hiba azok között, akik jelen vannak a Facebookon. De még mindig jobb ott lenni, mint kihagyni.

Szerintem csinálni kell bátran, mert menet közben mindig lehet korrigálni, ha nem az elképzelések szerint alakulnak a dolgok. Amerika természetesen messze előttünk jár, ami nem is meglepő, de Európában a britek járnak az élen és meglepő, de a franciák, olaszok sőt a törökök is a világ nagy felhasználói között vannak. A déli szomszédjaink is aktívabbak, mint mi, de ez csak egy pillanatnyi állapot, mert náluk nem volt iWiW-szerűség, így a Facebook sokkal gyorsabban terjedt mint nálunk.

Mik a tipikus hibák, amelyeket a brandek elkövetnek a közösségi médiában?

Mint említettem, a legnagyobb hiba, ha nem használják. Aztán az, ha úgy használják, mint a hagyományos hirdetési csatornát. Az is tipikus hiba, hogy elvárják tőle a közvetlen forgalomnövekedést. A másik hiba, hogy sokan csak kampányidőszakban foglalkoznak rajongókkal, pedig a közösségi média munkaideje 7/24/365.

A „Mi van, ha rosszat mondanak rólam?” kérdés volt a 2010-es év tipikus mondata a nagyvállalatok körében, amellyel önmaguknak állítottak gátat a közösségimédia-jelenlétben. Idén már a rajongó gyűjtési vetélkedő hatalmasodik el, de ha idővel a cégek megtalálják a tagok aktivizálásának módjait, akkor ebből csak jó eredmény fog születni.

Indítottatok pár hónapja egy SocialBrands nevű szolgáltatást, amelyet az első hónapokban Facebook PR Analitika néven ismert meg a szakma. Miben különbözik a Socialbakers szolgáltatástól? Milyen márkák (kiknek az oldalai, nem csak brandekre gondolok) találhatók az élen?

A SocialBrands Facebok PR Analitika az összes hazai Facebook oldalt monitorozza. Jelenleg kb. 72 000 oldal létezik itthon, ezek közül 13 000 üzleti jellegű oldalnak naponta elkészítjük az analitikáját. A többi oldal vagy inaktív, vagy csak pár taggal rendelkezik. Többek között ebben is különbözünk a cseh szolgáltatótól, ők mindössze 400+ magyar oldalt figyelnek, és a fókuszukban az egész világ áll.A mi termékünkben be van építve az IMEDIA 10 éves médiafigyelési tapasztalata, és a saját marketing tapasztalatunk. Az ügyfelek kiszolgálásában és a termék fejlesztésben mutatkozó rugalmasságunk is sokkal nagyobb a SocialBakersnél.

A facebookon kívül még mit érdemes használni itthon a közösségi média eszközök közül üzleti céllal, és hogyan, mire?

Sok a lehetőség, de nem kell kötelezően mindet használni. Használjuk azokat, amelyek a céljaink megvalósítását segítik a legjobban. Pár javaslat: a LinkedIn-nek 140 ezer felhasználója van itthon, és nem csak álláskeresésre lehet használni. Az AB státuszú célcsoportban lehet infókat cserélni, ügyfeleket szerezni, népszerűsíteni a termékeinket,  szolgáltatásokat. A Twitterrel még mindig nem tiszta a kép: elsősorban információszerzésre kell használni, míg nem nő meg a felhasználók száma, hogy olyan népszerű legyen, mint Angliában, vagy – mily meglepő – Amerikában. De az iWiWet sem szabad elfelejteni. A több millió felhasználó között sok vállalkozás megtalálhatja a saját aktív célcsoportját.

Hol van a helye szerinted az iWiW-nek rövid-, közép- és hosszútávon? Úgy tudom, elemzitek a SocialBrands-szel az iWiW-es oldalakat is. Mik a tapasztalatok?

Igen, monitorozzuk, de nem látjuk az egész rendszert, csak az egyes klubok tevékenységét, ezért nehéz átfogó képet alkotni. Pont a konferenciánkon fogják bemutatni az új rendszerüket, amely értékeli a klubok aktivitását. Ezzel újra értékelődik a klubok tevékenysége a kisvállalatok körében. Egyébként hosszú távon nem ez a megoldás, a Facebook mellett más irányban kellene menni. Vannak ötleteim, de ez egy hosszabb beszélgetés lenne..

Kísérletezés, egymásnak ellentmondó statisztikák, útkeresés, vágyakozás az újabb bevételi bummokra, és megannyi kérdés, kétkedés veszi körbe a mobilpiacot. Lassan félmillió mobil alkalmazást lehet letölteni a két legnagyobb platformhoz tartozó Appstore-ból és az Android Marketről.

A közeljövőben újabb, független alkalmazásboltok is nyílnak majd, pl. az Amazon már lépett ezen a téren, de itthon is logikus lépés lehet, hogy pl. telkó cég alkalmazásboltot indít. A kiadók kísérleteznek, és az alkalmazások publikálásának hír/presztízsértékén túl a bevételt is keresik, miközben fel-feltűnik egy-egy jó mobilos startup egy jó ötlettel, és mindent visz (lásd pl. Angry Birds).

Forr a levegő, senki nem tudja a tutit. A mai mobilos fejlesztések helyzete kicsit a kilencvenes évek végének webes ügyeire emlékeztet: akkor sem volt még semmilyen standard (mint pl. most mobil hirdetési standard), ergonómiai szempontból mára már muzeális és vicces hibákat halmoztak a fejlesztők, s ez is visszaköszön (az elmúlt napokban pl. belefutottam egy Jakob Nielsen mobil usability iránymutatásaival teljesen ellentétes állításba a Google konverziós blogján, de számos gyakorlati példán is ezt látom).

A mobilalkalmazás-tervezésről bővebben lesz szó holnapi előadásomon a Média Hungary konferencián, annak vázlata is felkerül majd ide, a DUNDER.HU-ra pár nappal utána. Addig is itt a Smartmobil konferencia előadása.

Az okostelefon üzleti felhasználói – DUNDER.HU

A Chad Hurley és Steve Chen által alapított új cég, az AVOS veszi át a delicious bookmarkokat, minden felhasználónak engedélyezni kell az elmentett kedvencek átadását 2011. júliusig, várhatóan eddig üzemelteti még a Yahoo! a szolgáltatást. Még nem tudni, mivel veszi majd körbe a migrált kedvenceket az AVOS, de a cégalapítók múltja (PayPal, YouTube) alapján sejthető, hogy nem a Delicious lesz a core/egyetlen termék. Azok, akik e négy hónap alatt átszoktak a Springpad, pinboard.in, vagy hasonló szolgáltatásokra, most elgondolkodhatnak, megéri-e visszatérni.

Én maradtam, a publikus kedvenceim a delicious.com/dunder.hu cím alatt továbbra is elérhetőek, később pedig majd az AVOS alatt.

Milyennek látod a hazai e-kereskedelem méretét és érettségét a CEE piac többi országához képest?

Ami mindenképpen pozitívum, hogy nálunk is mindent lehet kapni a weben, az üzleti modellek is jelen vannak az aukciós oldaltól a klasszikus webáruházon át a közösségi vásárlásig. Amiben nagyon le vagyunk maradva – bár nem annyira a régióhoz, mint inkább a fejlett piacokhoz képest -, az a minőség. Bár minden kapható, és többek között a könyv, számítástechnika, szórakoztató-elektronika területén bőven találhatók nagyon profi webáruházak, sajnos még mindig vannak szegmensek, ahol kétségbeejtő a kínálat: kizárólag utánvétes fizetés, nulla tájékoztató-szöveg, mismásolás az elállási joggal, hiányos adatok, botrányos termékleírások és fotók, horribilis szállítási költségek, béna marketing… hadd ne soroljam tovább! A magyar vásárlóval is akadnak bajok, mert bár rém öntudatos, de helyenként rettenetesen tájékozatlan, amiből adódóan bizalmatlan is.

Hol van az a pont, ahol a magyar e-kereskedelem exponenciális növekedéséről lehet beszélni? Megtörtént-e ez már?

A GKIeNET 2001-ben kezdte mérni a webshopos – fizikai áruküldéssel járó – e-kereskedelem forgalmát, ami akkor 2 milliárd alatt volt, 2004-ben átlépte a 10 milliárdot, 2009-ben pedig 99 milliárd lett (grafikonok itt). (A 2010-es adatokat a konferencián ismerteti a GKIeNET.) Ha ránézünk a grafikonra, nagyon is az exponenciális növekedés görbéjét látjuk. Azt már sokkal nehezebb megmondani, hogy hol telítődik a piac. A kereskedők várakozásai alapján a 2010-es év már a korábbi 50-60%-os növekedéshez képest csak 30-35 százalékos növekedést tartalmaz, ami azt jelzi, hogy most azon a szinten vagyunk, ahol talán elkezdődik a lassulás, de várjuk meg a végleges adatokat! Bízom benne, hogy a várakozásokat – ahogy 2008. kivételével az összes korábbi évben – a valóság ismét felülmúlja.

A válság alatt növekedett az e-kereskedelem hazánkban. Minek köszönhetően?

A teljes kiskereskedelmi forgalom normál körülmények között is csak pár százalékot nő, tehát természetes, hogy a válság itt csökkenést okozott. A webes kereskedelemben évek óta töretlen az 50-60% körüli növekedés, azaz itt a válság eleve csak a növekedés mérséklődését okozhatta volna. Persze kéne egy párhuzamos valóság ahhoz, hogy megmondjuk, valójában mi volt a hatás, de szakmai körökben az a vélekedés, és én is azt gondolom, hogy a válság csak fokozta az e-kereskedelem növekedését, mivel az anyagi kényszer hatására sokan választották ezt a csatornát, főleg olyan termékkörök esetében, ahol a hagyományos és e-kereskedelem közti árkülönbség jelentősebb.

A SzEK.org elnökeként – feltételezem – rengeteg webáruházat és piacot ismersz kívülről-belülről. Melyek az általános hibák, amelyeket tömegesen elkövetnek?

Aki ismer, tudja, hogy mániákusan mantrázom a stratégiai és üzleti tervezés jelentőségét. Bármilyen vállalkozás esetén elengedhetetlen lenne üzleti tervet készíteni, és ez az e-kereskedelem esetében is igaz. Szerintem egy nyaralás vagy esküvő esetén is mindenki átgondolja, hogy mit szeretne tenni, ahhoz milyen eszközök, erőforrások kellenek és az egész várhatóan mibe fog kerülni. Teljesen érthetetlen módon az e-kereskedelem esetében ezt ma még viszonylag komoly, más területen jól prosperáló, régóta működő vállalkozások sem teszik meg. Mintha a webáruház nyitása önmagában garantálná a sikert. Hozzá kell tegyem, ezt az érzést azért sok tényező erősíti: egyrészt a néhány zajos siker, a milliárdokért elkelt egykori garázscégek; aztán az e-ker piacból élő szereplők egy része, főleg webfejlesztők és mindenféle marketing-tanácsadók, akik abban érdekeltek, hogy saját termékeiket és szolgáltatásaikat eladják; végül pedig az állam, amely már évek óta milliárdokat osztogat szét webáruház indításának támogatására. Egyetlen céget sem ismerek az élvonalból, de a középmezőnyből sem, amely pályázati támogatásból kezdett volna e-kereskedelembe.

Rendszeresen felhívnak vállalkozók és kérdezik, mire figyeljenek oda. Sorolják, hogy már mennyi mindent tudnak: szuper webshop, SEO, usability, AdWords, Facebook integráció és még ezer fontos szakmai fogás! Oké, mondom, de azt tudják, hogy abból a termékből, amit árulni akarnak, mennyi fogy évente a megcélzott piacon? Hogy hány vásárló van? Hogy mi az árszint? Mik a vásárlásnál döntő tényezők? Mik a piac sajátosságai? Kik a szereplők: gyártók, disztribútorok, kereskedők, hálózatok? Milyen speciális forgalmazói szerződések vannak? És az egyik legfontosabb: mi lesz a webáruház által hozzáadott érték, amitől beállhat a mostani értékláncba? Mert ha nincs hozzáadott-érték, amitől a láncban előttem és utánam álló szereplő elfogadja, hogy – aki előttem van – eladjon nekem, illetve – aki utánam van – vegyen tőlem, akkor egyszerűen nincs létjogosultságom és semmilyen eredményre nem fogok jutni. Ebben az esetben pedig a webshopom, az összes belefektetett pénzem, tudásom, energiám nem ér lyukas garast sem. Ez annyira kézenfekvő, hogy minden alkalommal megdöbbenek, amikor azt látom, öt ember három hete azon agyal, hol legyen a kosár gomb és milyen színe legyen, de egyetlen percet sem szántak ezekre a kérdésekre. Most beszélhetnék még csomó mindenről, ami fontos a sikerhez, de azok már mind eszközök, amik értelmes és reális cél nélkül semmit sem érnek. Egyébként azt is megfigyeltem, sok vállalkozó megsértődik, amikor ezeket elmondom neki, pedig ezzel nem a webáruházának minőségét kritizálom. A Ferrari lehet a világ legjobb sportkocsija, de egy homokkal és pálmafákkal borított szigeten, amin egyetlen, húsz viskóból álló halászfalu van, se használati, se piaci értéke nincs.

Épp robban a social shopping (közösségi vásárlás) a magyar piacon is. Kihat-e majd a “klasszikus” online áruházakra?

A közösségi vásárlás a szabad kapacitások és kifutó készletek tömeges, diszkontáras értékesítéséről szól, tehát alapvetően kínálati jellegű, ami a jelentős kedvezmények és az értékesítési technológia segítségével keresletet generál. Nagyon egyszerűen megfogalmazva: egy közösségi vásárlás oldalt nem azért nézel meg, mert kell valami, hanem mert nem akarsz lemaradni egy jó ajánlatról. Ám ha szükséged van valamire, akkor megkeresed, hol tudod a legjobb feltételekkel megvenni – és ma még kis eséllyel fogod ezt épp egy kuponos oldalon megtalálni. Persze az esély nő, ahogy nő a kuponosok kínálata, viszont ez vissza fog hatni az árra is, azaz minél nagyobb a közösségi vásárlós oldalak kínálata, annál inkább kannibalizálják az ajánlattevők a saját piacukat, tehát annál kisebb kedvezményeket fognak adni. Bizonyára lesznek szegmensek, főleg a szolgáltatóiparban, ahol előbb-utóbb komoly felfordulást okoz az új modell – sőt, a belföldi wellness-üdülés már most ilyen valószínűleg -, de ez inkább a közösségi vásárlással foglalkozó oldalakra fog kihatni, nem a hagyományos webáruházakra. Persze némi átalakulás is várható. Érdemes megnézni, mi történt a fapados légitársaságok megjelenésével a repülési piacon: először a nagy nemzeti légitársaságok egy része térdre rogyott, komoly csődök történtek, aztán néhány fapados is bezárt; de a hirtelen felfutás elültével egyrészt viszonylag jól kettévált a kétféle modell, másrészt a hagyományos légitársaságok rengeteget tanultak ebből a kihívásból, karcsúsodtak, hatékonyabbá váltak és így képesek lettek lejjebb vinni az áraikat. Akik nyertek, azok az utasok: sokkal többen repülnek és sokkal olcsóbban, mint 10-15 évvel ezelőtt.

A mobil commerce nálunk szinte még nem létezik, de világszinten is két vélemény van: az egyik szerint a mobil képernyők mérete soha nem fogja segíteni, míg mások épp a várható gyors felfutásról beszélnek. Hogy látod az m-commerce-ben rejlő potenciált?

Az új dolgokkal mindig ez szokott lenni: vagy alul- vagy túlértékelik őket. Biztos, hogy van potenciál ebben a piacban, de az is valószínű, hogy az m-commerce sem univerzális eszköz: megvannak azok a speciális piaci körülmények, területek, ahol sikeres lehet. Épp nemrég tartottam előadást a témáról a Smartmobil konferencián, ennek kapcsán áttekintettem a mobiltelefon evolúcióját. Kiderült, annak ellenére, hogy ma már a mobil univerzális eszköz, ami millió dologra képes, gyakorlatilag 17 éve ugyanazt csináljuk vele: esemesezünk! Jelenleg 200 ezer SMS-t küldünk világszerte minden egyes másodpercben, és ez a mennyiség az elmúlt két év alatt – amikor már emailezhetünk, fészbúkolhatunk, skype-olhatunk is – újra megduplázódott. Azt hiszem, ennek sok tanulsága van, és az lesz sikeres, aki ezeket a tanulságokat a legügyesebben használja fel a fejlesztéseknél.

Amikor az előadásra készültem, nem tudtam eldönteni, mely eszközöket mutassam be, vagy hanyagoljam, hiszen több száz kisebb-nagyobb tool áll rendelkezésre (ingyen!) a weben, melyekkel vagy az információ szerzést, vagy azok monitorozását segíthetjük. Ugyanez a helyzet az e-kereskedelemmel, számos eszköz segíti a piac monitorozását a keresésektől a felhasználói szokások megismerésén át a számukra történő személyre szabott ajánlatok megjelenítéséig.

Hatékonyságnövelés: webáruházak és portálok

Az alábbi prezentáció az alapvető useroldali problémákat feszegeti, bemutatja a legfontosabb monitorozó eszközöket (ez utóbbiakat főként ízelítő formájában, hiszen lehetetlen lenne egy prezentációban és 20 percben ennél többet), illetve olyan eszközöket is megmutat, melyek használatával kosárérték vagy olvasói figyelem növelhető.

Hatékonyságnövelés a weben – DUNDER.HU