A piros gomb nem minden

Számos tanulmány bemutatta már, hogy a feltűnő, kontrasztos, piros hátterű gombok jelentősen növelik a konverziós arányt. Legalább ugyanennyi pedig az ellenkezőjét. A tanulság pedig az, hogy az működik a legjobban, ami illeszkedik a weboldalba, webáruházba, irányítja a látogatók tekintetét és a kívánt konverzió irányába tereli őket. Ehhez a gomb színe önmagában kevés, fontos a kellően részletes termékleírás, a jó minőségű termékfotók, esetleg videó. Ne higgyen tehát annak, amit más oldalakon lát, próbálja ki maga és mérje le a változás eredményeit. De hogyan?

Tesztelés

A woot.com a sárga gombra esküszik - jó ideje!

Fontos, hogy minden változtatást megfelelően leteszteljen, meggyőződve arról, hogy valóban az elvárt eredményt (a konverziós arány növekedését) hozza. Könnyebbség azonban, hogy az online világban a mérés meglehetősen egyszerű. A kapcsolódó szoftverek legtöbbje (így pl. a Google Website Optimizer is) tartalmaz megfelelő eszközöket az AB teszteléshez, multivariate teszteléshez és az eltérő oldalváltozatok konverziójának méréséhez. Erről bővebben már írtam az ingyenesen letölthető Konverzióoptimalizálási Útmutatóban (amelyet ingyenesen letölthet, vagy mától a Digitális sikertörténetek című könyv rendelése esetén ingyen elküldjük a nyomtatott változatát). Fontos, hogy az összehasonlíthatóság érdekében egyszerre mindig csak egy változtatást végezzen.

Amit szabad Jupiternek…

Folyamatos változtatásokkal, teszteléssel rá fog ismerni, hogy az Ön látogatói mit szeretnek, mi hozza a legjobb konverziót. Lehet, sőt kell is tanulni a nagyoktól, mint az eBay vagy az Amazon, de nem érdemes egy az egyben lemásolni őket. Nekik ugyanis megvan az az előnyük, hogy ismerik őket, megbíznak bennük, a legtöbb látogató szokásjog alapján navigál az oldalon. Másolás helyett inkább ennek a bizalomnak az elnyerésére kell törekedni; ebben segítségére lesz a felhasználóbarát weboldal, a tartalmas termékleírások és a cselekvésre hívó linkek, gombok (call-to-action), vagy az átlátható checkout folyamat.

Elmélyülne a konverzióoptimalizálásban? Találkozzunk 2012. május 9-én a Media Hungary 2012 konferencián, ahol e témában tartok rövid előadást.

Konverzióoptimalizálás a szállodaiparban - lehetséges! A cikkből kiderül, hogyan!

Hallott-e már a konverzióoptimalizálás kifejezésről? Tudja-e, hogy mit jelent? Mindjárt kiderül, hogy már ismeri a konverzióoptimalizálás egyes alapszintű eszközeit, talán már használta is őket, csak meglehet, nem így hívta.

A konverzióoptimalizálás azon eszközök, cselekvések összessége, amelyek segítségével elérheti, hogy a weboldal látogatója az Ön által megkívánt cselekvést a legoptimálisabb ár-érték arányban elvégezze, legyen szó például hírlevél feliratkozásról, vagy vásárlásról.

Az ingyenesen letölthető Konverzióoptimalizálás útmutatóban már leírtam, melyek a legfontosabb fogalmak, eszközök, ezért most inkább a folyamat egyéb, emberi összetevőiről lesz szó. Az emberek döntéseit online és offline is ugyanazok az elemek befolyásolják. De melyek ezek a főbb dolgok?

A közösség

Nagyban befolyásolja a vásárlók döntését, hogy a többi ember hogyan döntött az adott helyzetben. Másoknak van-e már? Vajon a többiek hogyan döntöttek ebben a helyzetben, melyik terméket választották? Biztosan Önben is felmerültek ilyen kérdések vásárláskor. Ugyanez a helyzet online is: ha az adott webáruházban látható, hogy az adott terméket hányan vásárolták már meg, vagy ajánlották vásárlásra, akkor ezzel az aktuális látogatót is vásárlásra ösztönözheti. Mindez arra a felismerésre épül, hogy a bizonytalan helyzetben mások véleménye meghatározó lehet.

A kölcsönösség elve

Minden hírlevél feliratkozás, vagy vásárlás (azaz konverzió) egy kölcsönös tranzakcióra épül. A látogató személyes adatokat ad meg számára fontos információkat tartalmazó hírlevélért cserébe., vagy vásárláskor Önnek bevétele keletkezik, a vásárló pedig megkapja a kívánt terméket. Ugyanez működik az offline világban is, gondoljon csak az egyes nagy márkák által indított nyereményjátékokra, ahol különféle személyes adatokat kell megadnia fix, vagy megnyerhető ajándékért cserébe.

Igénykeltés

Kutatások megerősítették, hogy ha valami csak korlátozott ideig, vagy korlátozott számban elérhető, akkor nagyobb igény keletkezik rá, mintha ezek a korlátozások nem lennének. Gondoljon csak a légitársaságok, vagy szállodák limitált férőhely ajánlataira, vagy a pár napig, pár óráig érvényes akciókra. Ugyanez online talán még könnyebben megvalósítható, hiszen a rendelkezésre álló raktári adatokból vagy a korábbi vásárlások számából automatikusan kijelezhető, hogy az adott termékből mennyi vásárolható még és mennyi idő van hátra. A fenti két alapelv alkalmazása hatékony konverziónövelő eszköz lehet és rengeteg optimalizálási lehetőséget kínál.

Peer pressure, azaz “csoportnyomás”

Biztosan találkozott már szállodákban a környezet megóvására való tekintettel kitett, a törölköző újra használására biztató feliratokkal. Egy amerikai kísérlet során már a „Segítsen a környezet védelmében” jellegű feliratok falra kihelyezésével is jelentős pozitív eredményeket tapasztaltak.

Amikor a csoportnyomás (peer pressure) elvének felhasználásával megváltoztatták a feliratok szövegét, még jobb eredményt értek el a törölközők újrafelhasználásában. „Csatlakozzon ön is azon vendégeink táborához, akik segítenek a környezet megóvásában” - állt az optimalizált szöveg a fürdőszobai falakon, és ezzel további 44%-os növekedést értek el.

Nem álltak meg itt a kísérletben, és újabb ösztönzést iktattak be, még személyesebbé téve az üzenetet: „Az ebben a szobában megszállt vendégek 75%-a újra használta a törölközőt”. Ennek hatására további 50 százalékkal növekedett azok száma, akik nem kértek új törölközőt.

Jól láthatóan működik a peer pressure elv és a konverzióoptimalizálás is – ráadásul offline. A 2012-es Media Hungary-n a konverzióoptimalizálás témában tartok előadást május 9-én, így ha érdeklik további részletek, találkozzunk ott!

A mobilos piac kereskedelmi szempontból szinte érintetlen itthon, és várja a hódítókat. Azért vigyázzunk, a hazai piac sajátosságaival nem árt számolni: kicsik vagyunk, nem mindenki szeretné minden pénzét digitálisan láthatóvá tenni, és még a penetrációnak is nőnie kell. Ezzel együtt én is állítom, hogy szép lassan formálódni fog. Annak idején az internet is kialakult, mobilból pedig még fogkefénél is több van a világon (mint most már több konferencián is hallhattuk az 5 milliárd telefon vs. 4,2 milliárd fogkefe esetét).

Mastercard Mobile, PayPlaza, iziSHOP, Digicsekk

Amíg Amerikában az egy éve indult Square és a PayPal Here kezd hódítani mobilos kártyaelfogadás és fizetés témában, itthon a Mastercard Mobile teríti épp a piacot pár hónapja elérhető applikációjával, s mellette érhetőek el hasonló szolgáltatások, úgymint PayPlaza, iziSHOP, Digicsekk.

Az alábbi prezentáció részletesen bemutatja a hazai viszonyokat, így érdekességképpen röviden a Square-ről pár szó: ingyenes kártyaleolvasó (swiper), amit az iPhone-ba dugva kisértékű bankkártyás tranzakciókat lehet lebonyolítani. Elképzelem, ahogy a vidéki popcornosnál bankkártyával fizetek – eljöhet ez az idő, de sokkal futurisztikusabb, mint amennyire New Yorkban már a jelen.

Fizetési módból már több, mint elég a választék itthon is, jöhet(né)nek az igazán jó mcommerce alkalmazások. A tegnap esti SzEK-klubon szóba került, miért lehetetlen szinte in-app kártyás fizetés itthon (azaz az applikációt el nem hagyva befejezni a teljes bankkártyás fizetési folyamatot) – azaz megoldható, de rendkívül körülményes. Valószínűleg ezért sincs még egyetlen kiváló hazai példa sem.  Érdekes módon az angol piacon már ez sem jelent problémát.

Most ingyenes útmutatót kínál a DUNDER.HU, melyből megtudhatja, mi történik a konverzió optimalizálása során, hogyan növelheti a konverziót, miközben a költségeket akár csökkenti is.

Mire jó a konverzióoptimalizálás?

Mérheti és optimalizálhatja kampányait, hirdetéseit, a forgalomterelő felületeket, de egyre tudatosabban tervezheti a gépházban lévő dolgokat is: a weboldal felhasználói élményét, a rendelési felületek használhatóságát, a munkafolyamatok egyszerűségét, s következtetéseinek már másnap kimutatható üzleti eredménye lehet.

Komoly problémák forrása ugyanakkor (és jelentős pénzkidobás az ablakon), ha online szolgáltatásában nem a megfelelő dolgokat méri, vagy méri, de nem változtat, nem teszteli, hogyan lehetne egységnyi pénzből több ügyfelet szerezni, vagy az egy ügyfélre jutó egységnyi költséget csökkenteni. Olvassa végig 28 oldalas konverzióoptimalizálási útmutatónkat, vagy töltse le oldalunkról, vagy a scribd.com-ról (sok más előadásunk, tananyagunk társaságában), s Ön számára is egyértelművé válik majd, jó úton jár-e online szolgáltatásával. Ha tetszett a munkánk, kérjük, e bejegyzés végén nyomjon egy like-ot.

Konverzióoptimalizálás útmutató

Nehéz időket élünk, és ezt HR szempontból egyre többen saját bőrükön érzik. A megváltozott gazdasági és környezeti feltételek mellett hogyan változhat a HR szerepe a jövőben?

Manapság gyakran beszélünk haladásról, új korszakról, technikai fejlődésről, innovációról, X és Y generációról, miközben a legtöbb vállalat még mindig ugyanúgy működik, ahogy 100 éve. Merev hierarchia és diktatórikus irányítás jellemzi ezeket a cégeket, miközben a társadalmi és gazdasági változások szükségessé tennék a vállalatirányítás újragondolását is.

Hajdu Zoltán, a SmartStaff ügyvezetője

Az ipari forradalom óta  egy kérdés foglalkoztatja a vezetőket, az, hogy hogyan lehetne nagyobb az emberek teljesítménye és nagyobb a bevétel. Ez a kérdés most különösen aktuális. “Az emberek” alatt még mindig azokat az alkalmazottakat, beosztottakat értik, akik kötelezve vannak arra, hogy pontosan kövessék a főnöki utasításokat. Ironikus módon pont ez garantálja az ipari korszakban használatos minták szerint működő vállalatoknál azt, hogy a cégek ritkán tudják kihozni a legtöbbet munkavállalóikból. Sajnos két dologgal szembesülök folyamatosan: a pénz a legfontosabb motivátor és a félelemben tartott munkavállalókkal bármit meg lehet tenni.

Nézzük meg a statisztikákat. A régi korszakból származó modellek következménye az – amit több kutatás is igazolt -, hogy az alkalmazottak 65–80%-a alulmotivált, és a nagyvállalatoknál dolgozóknak csak mintegy 20–35%-a érzi úgy, hogy tehetségét nap mint nap használja. Mi az eredmény? Az, hogy különösen a 20-35 év közötti, diplomás munkavállalók továbblépnek. Nem maradnak olyan helyen, ahol semmibe veszik őket és nem számít, amit mondanak, folyamatosan tehetetlennek érzik magukat. Ez óriási költségeket jelent egy cégnek. Egy kiváló szakember távozása és pótlása 1,5-2 millió forintba is kerülhet – amellett, hogy a vállalat hírnevének sem tesz jót.

Szinte már közhely, hogy egy vállalat legnagyobb tőkéje az emberek tudása, de ez a tudás nem birtokolható, csak kölcsönözhető. Minden vállalatnak jól felfogott érdeke, hogy bevonzza a tehetséges szakembereket, majd meg is tartsa őket. A HR-nek ebben stratégiai szerepe van.

Hogyan tudja egy vállalat vonzani a szakembereket, és meg is tartani őket?

Én alapvetően egy kétirányú stratégiát alkalmaznék. Egy vállalatnak figyelnie kell a belső környezetén kívül a külső környezetére is. A fizetésen, juttatásokon, előrelépési és tanulási lehetőségeken kívül a vállalat hírneve is döntő szerepet kap a munkahely kiválasztásánál. Egy erősen felépített munkáltatói arculat segíti a munkaadókat, hogy az adott céget válasszák és a jó szakemberek is olyan helyre mennek dolgozni, ahol megbecsülik őket. Egy jó employer brand nagyban hozzájárul a tehetségek bevonzásához. Sajnos Magyarországon kevés cég költ külön összegeket erre. A cég külső ismertségét egy következetes HR kommunikáció révén lehet megteremteni.

A munkavállalók megtartása már nehezebb. A kiválasztás során kiemelt jelentőséget kell kapnia a jelentkező értékrendje felmérésének. Egy munkavállalót át lehet képezni, lehet neki új dolgokat tanítani, de ha nem tud elköteleződni a vállalat küldetése mellett, nem tud azonosulni a célokkal, akkor a lojalitása is megkérdőjeleződik. Úgy fogja érezni, hogy hiábavaló a munkája, és ott fogja hagyni a céget.

Egy munkavállaló akkor marad a cégnél, ha szereti, amit csinál, megbecsülik a munkáját, beleszólhat az őt érintő ügyekbe, tudja, hogy merre tart a cég, tisztában van a pénzügyekkel, és még sorolhatnám. A jelenlegi vállalatirányítási modellek ettől távol állnak – csak a vezetők vannak ilyen helyzetben. A transzparencia, a tudás megosztása, az egyének tisztelete, az értelmes választások biztosítása mind alapvető fontosságúak, hogy a munkavállalók elköteleződjenek és elégedettek legyenek. A szabadság a munkában persze nagyobb felelősséggel is jár. Ehhez viszont alapjaiban át kell gondolni a vezetést. A szervezeti demokrácia elveit figyelembe kellene vennie minden vállalatvezetőnek.

Mit értesz szervezeti demokrácia alatt?

A demokrácia szóról mindenkinek a kopogtató cédulák és a szavazó fülke jut eszébe. A szervezeti demokrácia politikától független – gazdasági fogalom. Egy olyan vállalatirányítási modell, melynek során a munkatársak nagyobb szabadságot kapnak a munkájukban. Ez egy elv-rendszer vagy érték-rendszer, melyet a gyakorlatba sokféleképpen át lehet ültetni. A szervezeti demokrácia legfontosabb alapértékei a transzparencia, a decentralizáció, a céges küldetés letisztázása és fegyelmezett végrehajtása, értelmes döntések biztosítása a munkatársak részére, az ügyfelektől és munkatársaktól kért visszajelzések figyelembe vétele, az egyén tisztelete, top-down irányítás helyett párbeszéd kialakítása a munkavállalókkal, társadalmi felelősség-vállalás és integritás. A szabadság természetesen nagyobb felelősséggel is jár, így a számon kérhetőség is nagyon fontos eleme ennek a modellnek. El tudnád képzelni például, hogy a bűnbak-képzés helyett az éves értékelő konferencián kiáll a CEO és elmondja, hogy mit nem csinált jól? Ha megtenné, nőne az emberei szemében. A demokratikus modell egy sokkal humánusabb módja a vállalatirányításnak – és mindez persze, lefordítódik a bevételek szintjére is. Triple bottom-line helyett itt már négy oldalról beszélhetünk: gazdasági, szociális, külső és belső környezeti. Érdemes lenne azt is figyelembe venni, hogy egy vállalatnak milyen a viszonya, hozzájárulása a belső környezetéhez. Az életünk jó részét munkával töltjük, és az emberek megérdemlik, hogy jól bánjanak velük a munkahelyükön.

Milyen előnyökkel járhat az egy vállalatnak, ha alkalmazza a demokratikus modellt? És a munkavállalóknak?

E kettő természetesen összefügg. A munkavállalók szívesebben dolgoznak egy olyan cégnél, ahol figyelembe veszik a véleményüket és valóban számítanak. Hallottam olyanról, hogy valakit azért rúgtak ki, mert megnézte a főnöke levelezését. Ha ebben a felfogásban gondolkodunk, itt akkor fognak kirúgni, ha nem nézed meg. Tudom, ez ijesztőnek tűnik, de azt gondolom, a transzparencia, vagyis a pénzügyek, az agenda, a vállalati stratégia megosztása a munkavállalókkal nagyban növeli a munkájuk feletti kontroll-érzetüket és a megfelelő információk birtokában hatékonyabban is tudnak dolgozni. A megismerés, a kontroll és a valahova tartozás alapvető emberi szükségletek.

Az is igaz, hogy az igazán tehetséges munkavállalókat nem elég csak jól megfizetni. Ha azt érzik, hogy nap mint nap használják képességeiket, lojálisabbak lesznek, és a teljesítményük is nő. Az elégedett munkavállalók teljesítmény-növekedése egyértelműen látszik a bevételi számokon is. Ahogy Alexander Kjerulf a Happy Hour is 9 to 5 című könyv szerzője fogalmazott:

„Democratic workplaces are happier, and happy workplaces are more efficient, productive, innovative and successful. In short, happy companies make more money.”

Ez így nagyon kézenfekvően és jól hangzik, de tudnál-e említeni vállalatokat, amelyek már most is demokratikusan működnek? Van-e már létező jó gyakorlat?

A szervezeti demokrácia egy elvrendszer, értékek összessége, így tehát kultúra-független. Olyan vállalatirányítási modell, melynek nincsenek földrajzi, pénzügyi vagy méretbeli korlátai. Bármilyen vállalat működhet ilyen alapokon, legyen az magyar kisvállalat vagy Fortune500 listán szereplő nagyvállalat Brazíliától Indiáig.

Az egyik legjobb példa a Semco, amely 1980 óta a gazdasági és társadalmi változások ellenére folyamatosan fejlődik: 1980-ban 4 millió dollár, 2003-ban 212 millió dollár volt az éves bevételük. A cég egyébként Brazíliában van és növényi olaj finomításához gyártanak gépeket. A Semco-t 1980 óta Ricardo Semler vezeti, akit a „gondoskodó kapitalista” néven is szoktak emlegetni. Semler első cselekedete CEO-ként az volt, hogy kirúgott 60 menedzsert és gyökeresen átalakította az akkori, mereven hierarchikus szervezetet. A Semco-nál az őszinteséget és transzparenciát mindennél fontosabbnak tartják. Minden céges információ hozzáférhető mindenki dolgozó számára. Ez persze a valóságban úgy működött, hogy senkit nem érdekeltek a vállalat pénzügyei, így kénytelenek voltak képregény formájában kiadni azokat, hogy biztosan mindenki elolvassa. A cég egyik alapértéke, hogy az őszinteség és transzparencia minden egyéni érdeknél magasabb rendű.

A Groupon egy chicago-i (USA) vállalat, melynek a Forbes magazin „minden idők leggyorsabban fejlődő vállalata” címet adta – 6 000 főt foglalkoztat 46 országban. A legtöbb kuponos cég róluk mintázta az üzleti modelljét. A Groupon-nál Andrew Mason vezérigazgató a többi alkalmazott között ül ugyanolyan boxban, mint a többiek, nincs külön luxus irodája. A vállalatnál rendszeresen tartanak „közgyűléseket”, melyen több mint 1 000 alkalmazott vesz részt és nyíltan tehetnek fel kérdéseket a vezetőségnek.

A Zappos.com egy online cipő biznisz. 10 év alatt 1 milliárd dollár bevételt értek el. Tony Hsieh CEO, egyben a vállalat kulturális attaséja is. Hiszi, hogy egy szolgáltatásra építő cég gerincét a boldogság jelenti. A Zapposhoz csak olyan munkatársakat vesznek fel, akik őszintén hisznek a vállalati célokban és illeszkednek a vállalati kultúrába. Aki nem hajlandó részt venni a vevőtámogatásban, azt elbocsátják, függetlenül pozíciójától és képzettségétől. A Zapposnál a műszaki vezető is felveszi a telefont egy panaszos vásárlónak. A szolgáltatás színvonalát jelzi, hogy 24 órában rendelkezésre állnak és 365 napos visszavételi garanciát vállalnak a cipőkre. Ha szeretnéd őket meglátogatni és körbenézni, a nap 24 órájában kijönnek érted a reptérre ingyen és körbevezetnek az irodában. A végén készítenek veled egy fotót és kiteszik a VIP falra. A munkatársak minden héten szerveznek maguknak programokat. Tony Hsieh a twittert használja a belső és külső közösségi kapcsolatok megerősítésére. Minden gondolatát, legyen az munkával vagy a magánéletével kapcsolatos, megosztja követőivel, akik igen nagyra értékelik őszinteségét. A Twitter használatával Hsieh komoly elszámoltató erőt vont saját maga és a cége köré, ugyanakkor megtalálta a márkaépítés kiváló eszközét is.

Malajziából és Indiából is tudok példákat említeni. Malajziában van egy cég, a MindValley, ahol a munkatársak pontokat osztogatnak egymásnak az egyéni hozzájárulás alapján. Hónap elején mindenki kap 100 pontot, amit el kell ajándékoznia. Hónap végén az öt legjobb munkatárs megkapja a “Monthly Awesome Community Award” címet, illetve a havi bevétel 2,5%-át bónuszként. A HCL egy 6 milliárd dolláros informatikai vállalat Indiában. 25 országban 80.000 alkalmazottjuk van. A gazdasági válság idején 100 millió dolláros költség-csökkentésre volt szükségük annak érdekében, hogy ne kelljen tömegesen elbocsátani senkit. A megoldást az emberektől várták. Nyilvánossá tették a pénzügyeket és megkérdezték az alkalmazottakat, hogy mit tegyenek. A beérkező ötletek alapján 260 millió dollárt spóroltak meg és senkit nem kellett elküldeni. A vállalat az óta is nyíltan bevonja a dolgozókat a pénzügyekbe.

Az AIESEC-ről talán mindenki hallott – egyetemi hallgatóknak szerveznek szakmai gyakorlatokat. A non-profit szervezet élén álló 21 fiatal vezető 16 országból származik és a nemek aránya is egyenlő. Nem sajnálják a pénzt és időt arra, hogy biztosítsák a diverzitást.

Ha gyakorlati szempontból nézzük, ismersz-e olyan eszközt, amellyel felmérhető a demokratikus vállalatirányítás szintje egy vállalaton belül?

Tudomásom szerint egy nemzetközi szervezet van, amely felméri és minősítést ad arról, hogy a vállalatirányítás demokratikusan működik-e. Ez a WorldBlu, amely 1997 óta létezik, és 60 országban van jelen. Küldetésük, hogy minél több munkahely működjön demokratikus elvek szerint világszerte. 2007 óta publikálják azon szervezetek listáját, amelyek biztosítják a munkatársak számára a szabadságot a munkahelyen, így fokozva a hatékonyságukat, versenyképességüket és az emberekben rejlő lehetőségek kibontakozását. A jelenleg WorldBlu tanúsítvánnyal rendelkező szervezetek összesített éves bevétele meghaladja a 15 milliárd dollárt. Traci Fenton CEO és munkatársai több éves kutatási munkával létrehoztak egy komplex kérdőívet, a WorldBlu Scorecard™-ot, mely a szervezeti demokrácia tíz alapértéke alapján méri fel a szervezeti hatékonyság és demokrácia megvalósulását három szempontból: 1. vállalatirányítás, vezetés; 2. munkavállaló; 3. szervezeti felépítés és munkafolyamatok.

A WorldBlu-nak idén én is tanácsadója lettem, így már hazánkban is könnyen elérhetővé vált a WorldBlu tagság és tanúsítvány megszerzése. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ névsorba olyan vállalatok pályázhatnak, melyek legalább egy éve léteznek és minimum öt főt foglalkoztatnak. A minősítési folyamat nagyjából 2-4 hetet vesz igénybe. A szervezet méretétől függően a tagok, munkavállalók legalább 70%-ának kell kitöltenie a WorldBlu Scorecard™-ot. A kérdőív kitöltése online történik, és nem tart tovább 30 percnél. A névsorokat minden év áprilisában hozzák nyilvánosságra helyi és nemzetközi médiakampány kíséretében. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ 2012 tagságra január 31-ig még lehet jelentkezni.

Nagyon jó dolgokat mondtál, köszönöm. Hol találhat bővebb infót az olvasó?

A WorldBluval kapcsolatosan érdemes meglátogatni a honlapjukat: www.worldblu.com, illetve a magyar nyelvű oldalunkat itt. Ha valaki szeretné a cégét, szervezetét megpályáztatni, akkor munkatársaim és jómagam készséggel állunk rendelkezésére. A worldblu@smartstaff.hu címen várjuk a kérdéseket, jelentkezéseket.

A szervezeti demokráciáról (organizational democracy) nagyon érdekes cikkek vannak az interneten. Érdemes az alapművekkel kezdeni: Gary Hamel, Ricardo Semler, Timothy Ferris, Seth Godin, Nordström és Riddersträle, Alexander Kjerulf, Chris Anderson, Tony Hsieh műveiből sokat tanulhatnak a legnagyobb vállalatvezetők is.

- Hogyan és miért merült fel a neved az allegroup.hu Kft. megbízott marketing igazgatói (CMO) pozíciójára és miért vállaltad el?
- Anno a Vatera Kft-től, most pedig az allegroup.hu-tól szinte minden évben kaptam egy-egy megbízást az online marketinggel kapcsolatban, így a céget kívül-belül jól ismerem. Gondolom, ez vezérelte Csupor Erik ügyvezetőt, hogy ebben a pillanatban gondoljon rám. Nem utolsósorban az is fontos szerepet játszott, hogy a marketing részlegen több ember járt valamelyik online marketing képzésemre, így nem lesz ismeretlen a társaság.

- Sikeres tanácsadói ügyfélkört építettél ki az elmúlt tíz évben, több iparágban is kipróbáltad magad. Mi lesz a létező ügyfélköröddel?
- Büszke vagyok arra, hogy nem volt sok ügyfelem, de azok, akik voltak, többször kerestek meg megbízásokkal, azaz szinte évente dolgoztunk együtt. A 10 év alatt leginkább a gyógyszeriparban és a szállodaiparban voltak megbízásaim, de persze más iparágakban is. Biztos vagyok benne, hogy az eddigi ügyfeleim találnak megfelelő tanácsadó céget, aki tud majd segíteni online marketing kérdésekben is.

- Azt hallani, hogy a megbízásod év végéig szól. Igaz ez? Milyen felelősségre és lehetőségekre számítasz ez idő alatt az allegroupnál?
- A megbízásomról sajnos bővebben nem tudok nyilatkozni. Most az a legfontosabb, hogy az eddigi marketing igazgatótól, Lakinger Józsitól – aki nagyszerű online marketing szakember – átvegyem a feladatokat és segítsek a projektek kivitelezésében, valamint a marketing részleg irányításában. Ez már nagy felelősség, és kérdés, hogy év végéig a munkám eredményei egyáltalán láthatóak lesznek-e.

- Mire számíthatnak az allegroupnál dolgozó munkatársak Tőled?
- Mindenképpen a tapasztalatomat és az alaposságomat szeretném átadni a munkatársaimnak, bár nagyszerű szakember gárdáról beszélünk. Tudtommal ma Magyarországon nagyon kevés olyan cég van, ahol ennyi és ennyire erős online marketing szakember található, mint az allegroup.hu-nál. Igazán büszke vagyok arra, hogy együtt dolgozhatunk.

- Nem tartasz-e a rövidtávú túlterheltségtől, kiégéstől?
- Nem hiszem, hogy ilyesmi előfordulhat, de az embernek tudnia kell kikapcsolódnia és feltöltődnie. Boldog házasságban élek, januárban babát várunk – engem ez tölt fel energiával.

Nem hiszem, hogy lenne a Földön, aki tudja, mi lesz a közösségi médiával, a közösségi vásárlással, a tartalomfogyasztás átalakulásával. Legutóbbi előadásomban azt mutattam be, egyáltalán hogy jutottunk el idáig, hogy alakult ki a Wikibranding koncepció, s mit nyernek a felhasználók a közösségi média térnyerésével, a facebook “beléptetőrendszerrel”, az egyes szolgáltatások (tripadvisor, yelp) facebookos integrációjával.

Honnan jön és hová megy a webforgalom – ez volt az előadás címe, amely egyben ezen írás végén megtekinthető. A két legfontosabb következtetés az, hogy forgalomterelővé vált a facebook a hazai piacon az elmúlt fél évben. Noha már tavaly ősszel is voltak kimutatható jelei, hogy a facebook – sok más célja mellett – a webes tartalomszolgáltatók látogatottságát is befolyásolja majd, akkor még inkább az üzleti tartalomszolgáltatók, közösségi médiában egyébként is forgó blogok érezhették ezt a hatást.

Az elemzésben csak olyan weboldalak vettek részt, melyek nem vásárolnak facebook hirdetéseket, csak rajongói oldalt üzemeltetnek, vagy még azt sem (ez utóbbi oldalak esetében a szimplán látogatók által történő megosztásokból szerzett forgalom jelentkezik csak náluk).

Mainstream tartalomszolgáltatók

Az elmúlt fél évben a mainstream médiában forgalomterelővé vált a facebook. Az elemzett “lakossági tartalomszolgáltató” weboldalakat a teljesen általános hírportáltól a tematikus oldalakig bezárólag válogattam össze, és együttesen havi 5-10 millió közötti látogatása alapján készült az alábbi kimutatás. Fontosnak tartom megjegyezni, hogy nem reprezentatív adatokról van szó, de ahhoz elég nagy minta (és tudomásom szerint az egyetlen publikus hazai statisztika eddig), hogy a tendenciát látni lehessen.

A facebook forgalomterelése lakossági tartalomszolgáltatók esetén - 2010. 10 - 2011. 04.

Az adatok alapján jelenleg átlagosan 3,5% forgalmat kapnak az általános tartalomszolgáltatók a facebooktól, a legkisebb elemzett forgalomszállítás egy oldal esetében 2011. áprilisban alig fél, míg a legnagyobb közel 10% volt. Tegyük hozzá, az esetek többségében ez valószínűleg többletforgalmat jelent, nem máshonnan eltűntet, noha hosszabb távú következtetést merészség lenne levonni.

Üzleti tartalomszolgáltatók

Az üzleti tartalomszolgáltatók esetében számos iparág (egészségügy, FMCG, média, stb.) weboldalakat elemeztem, s azok együttes forgalma alapján készítettem az alábbi kimutatást. A grafikon rámutat a B2B szektorokban látható év végi “leállásra”, s arra is, hogy az elérhető célcsoport minősége miatt hamarabb jelentkezik a facebook forgalomterelő hatása. A forgalomterelés a mainstream médiának duplája, azaz 7% körüli forgalmat szállít jelenleg a facebook az üzleti tartalomszolgáltatók számára, a legkisebb (egyébként önálló facebook rajongói oldallal nem is rendelkező) üzleti tartalomszolgáltató 0,3%, míg a legnagyobb elemzett oldal 13,7% forgalmat kap a facebooktól.

Facebook forgalomterelés B2B oldalak felé - 2010. 10. - 2011. 04.

Vannak kivételek is. Például a konferenciát szervező Social Times portál saját adatai szerint látogatottsága több mint 60 százalékát kapja facebookról, ami nem meglepő, ha figyelembe vesszük, hogy magát a márkát is ott kezdte el építeni, már a site indulása előtt saját rajongói oldala volt “teaserként”, s az oldal maga is a közösségi médiával foglalkozik.

SMO  forgalomterelés

Az elemzés során vizsgáltam a közösségi média egyéb ismert márkáinak (twitter, iWiW, delicious, StumbleUpon, Digg, stb.) forgalomterelő hatását is. A tapasztalatok alapján általános következtetés, hogy azok az oldalak, blogok, stb. kapnak némi forgalomterelést a közösségi médiából, melyek egyébként is aktívak a közösségi médiában.

Az ilyen oldalak esetében a facebook mellett a twitter és a hozzá kapcsolódó magyar kliensek jelentkeznek főként forgalomterelő képességgel. A mainstream felületek tekintetében a hazai piacon nem meghatározó szereplő egyik brand sem (az iWiW-nél volt egyedül tapasztalható forgalomterelés olyan site-ok esetében, akik aktívan használták a felületeit).

A facebook forgalomterelővé válik – DUNDER.HU

A mobil applikációk eszméletlen sebességgel nyernek teret az okostelefonok felhasználói körében. A két legnagyobb (iOS, Android) boltokban 4-450 000 alkalmazás érhető el 2011. tavaszán, s ezen túl további tízezres nagyságrendű a többi platform alkalmazásboltjaiban.

Rengeteg az átfedés az egyes platformokra fejlesztett appok piacán, tengernyi értelmetlen alkalmazás alkalmazás készül, s ennek megfelelően a felhasználók is szelektálnak. Az NN/g  tavalyi, iPhone-felhasználók körében mért adatai szerint az ingyenes alkalmazásokat átlagosan 8, a fizetős alkalmazásokat mindössze 11 alkalommal használták a készülék teljes életútja alatt. Ez persze várhatóan javulni fog, s a napi használatú appok esetén sokkal nagyobb számokról is lehet majd beszélni, hovatovább a pusztán mobil webes (pl. tartalomszolgáltatói) jelenlét esetén ezek még nagyobb elérések lesznek.

A mobil usability alapvető dolgokban tér el a webes usability során tapasztaltakkal. Sokkal egyszerűbb, bolondbiztos felhasználói felületeket kell gyártani, lehetőleg az adott platform gyári megoldásaira építeni, s figyelembe venni a multiplatformos alkalmazások esetén a készülékek, kijelzők, beépített szenzorok, platformok által elérhető iránymutatások, stb. közötti  különbségeket. Egyes alkalmazásfejlesztő cégek panaszkodnak is, hogy jelentős többletmunkát okoz az egyes platformok közötti eltéréseknek való megfelelés, mint a webes fejlesztések esetén a böngészőfüggetlenség elérése.

Az alkalmazáspiac várhatóan robbanni fog a következő években, s számos új, ma még elképzelni is nehéz új megoldást biztosít majd, így az okostelefonok és más kütyük terjedésével együtt egy izgalmas piac nyílik meg világszinten. Az USA ebben már most is élen jár, sőt, vannak sikertörténetek is (pl. az Angry Birds nevű játék eddig 50 millió € bevételnél tart), de szakmai szempontból még sok kihívást tartogat (pl. nincsenek mobilos hirdetési sztenderdek).

A mobilalkalmazás-tervezés alapjai

Milyen út vezetett a közösségi médiáig, mivel foglalkoztál előtte?

Mindig is a médiában voltam, csak régebben az „offline” volt, majd dizájn szinten bekerültem az „online” médiába, és amikor előbukkant a közösségi média, felismertem a benne rejlő kommunikációs lehetőségeket, és elsők között kezdtem tanulni a médium sajátosságait, és specializálódtunk az közösségi kommunikációra.

A reklámügynökségem már 20 éve gyűjti a referenciákat a klasszikus reklám, a promóció, a rendezvény, a grafikai tervezés és a kiadói területeken, és mindig alkalmazkodtunk az aktuális trendekhez. Azért tartom fontosnak ezeket felsorolni, mert a közösségi média ezeknek a mixe: van benne kis marketing, kis kommunikáció, design, promóció, és a szerzett tapasztalattal a hátunk mögött egészen másképpen tudjuk kezelni az eszközt, mint azok, akik most tanulják a marketinget.

A céged mögött több brand (SocialTimes, SocialBrands, SuperSocial, GoldenLike és Zoom Magazin) található. Melyik hány fővel üzemel, mivel foglalkoztok?

A képlet nagyon egyszerű, kezdjük sorban: a SocialTimes egy weboldal, amely alá pakoltuk a közösségi médiában szerzett tudásbázist és itt publikáljuk a híreket, tippeket, esettanulmányokat. Ezen túl itt találhatóak az álláshirdetések, toplisták, különböző statisztikai adatok a felhasználókról…

A SocialBrands egy online termék, amely monitorozza az egész hazai Facebook-piacot, és minden Facebook oldalt részletesen analizál. Ezt a terméket közösen fejlesztettük az IMEDIA-val.Egy érlelődő ötlet alapján meghívtuk a szakma tekintélyes képviselőit, és megosztjuk a tudást azokkal, akik keresik a legjobb marketing megoldásokat a közösségi médiában. Erre született a konferencia ötlet, amelynek a SuperSocial nevet adtam. Emellett havonta rendszeresen szervezünk kiscsoportos szemináriumokat, és több hasonló rendezvény van tervbe véve.

A GoldenLike díjat az ország legaktívabb, ezáltal legjobbnak mondható Facebook oldalnak ítéljük oda. A díj alapját a SocialBrands rendszer biztosítja: az az oldal, amely jó szerepel a heti toplistákban, automatikusan bekerül a döntőbe, ahol a végleges sorrendről szakértő zsűri dönti el, hogy melyik oldal érdemli meg a GoldenLike díjat és a logó használatát. Ezzel párhuzamosan a közönség is szavazhat egy applikáció segítségével a közönségdíjra.E fentiek mögött a Radex Media Group Kft. áll, mint jogi személy, a maga hat workaholic munkatársával és szerződött partnereivel, akik segítenek a speciális feladatok megoldásában.

Mennyire van szerinted túlmisztifikálva hazánkban a közösségi média, és hol tart érettségben, kik járnak előttünk?

Jelenleg a sötétben való tapogatózás zajlik a közösségi médiában. Sokan érzik, hogy nagy benne a marketing potenciál, de nincs kész recept a használatához. Minden oldal, márka és célcsoport másképpen működik, azért nehéz tervezni és nem lehet egy az egyben átültetni az offline média gyakorlatot. Pont ezért óvatosak a nagy márkák (mármint azok, amelyek még nem indultak el), illetve sok a hiba azok között, akik jelen vannak a Facebookon. De még mindig jobb ott lenni, mint kihagyni.

Szerintem csinálni kell bátran, mert menet közben mindig lehet korrigálni, ha nem az elképzelések szerint alakulnak a dolgok. Amerika természetesen messze előttünk jár, ami nem is meglepő, de Európában a britek járnak az élen és meglepő, de a franciák, olaszok sőt a törökök is a világ nagy felhasználói között vannak. A déli szomszédjaink is aktívabbak, mint mi, de ez csak egy pillanatnyi állapot, mert náluk nem volt iWiW-szerűség, így a Facebook sokkal gyorsabban terjedt mint nálunk.

Mik a tipikus hibák, amelyeket a brandek elkövetnek a közösségi médiában?

Mint említettem, a legnagyobb hiba, ha nem használják. Aztán az, ha úgy használják, mint a hagyományos hirdetési csatornát. Az is tipikus hiba, hogy elvárják tőle a közvetlen forgalomnövekedést. A másik hiba, hogy sokan csak kampányidőszakban foglalkoznak rajongókkal, pedig a közösségi média munkaideje 7/24/365.

A „Mi van, ha rosszat mondanak rólam?” kérdés volt a 2010-es év tipikus mondata a nagyvállalatok körében, amellyel önmaguknak állítottak gátat a közösségimédia-jelenlétben. Idén már a rajongó gyűjtési vetélkedő hatalmasodik el, de ha idővel a cégek megtalálják a tagok aktivizálásának módjait, akkor ebből csak jó eredmény fog születni.

Indítottatok pár hónapja egy SocialBrands nevű szolgáltatást, amelyet az első hónapokban Facebook PR Analitika néven ismert meg a szakma. Miben különbözik a Socialbakers szolgáltatástól? Milyen márkák (kiknek az oldalai, nem csak brandekre gondolok) találhatók az élen?

A SocialBrands Facebok PR Analitika az összes hazai Facebook oldalt monitorozza. Jelenleg kb. 72 000 oldal létezik itthon, ezek közül 13 000 üzleti jellegű oldalnak naponta elkészítjük az analitikáját. A többi oldal vagy inaktív, vagy csak pár taggal rendelkezik. Többek között ebben is különbözünk a cseh szolgáltatótól, ők mindössze 400+ magyar oldalt figyelnek, és a fókuszukban az egész világ áll.A mi termékünkben be van építve az IMEDIA 10 éves médiafigyelési tapasztalata, és a saját marketing tapasztalatunk. Az ügyfelek kiszolgálásában és a termék fejlesztésben mutatkozó rugalmasságunk is sokkal nagyobb a SocialBakersnél.

A facebookon kívül még mit érdemes használni itthon a közösségi média eszközök közül üzleti céllal, és hogyan, mire?

Sok a lehetőség, de nem kell kötelezően mindet használni. Használjuk azokat, amelyek a céljaink megvalósítását segítik a legjobban. Pár javaslat: a LinkedIn-nek 140 ezer felhasználója van itthon, és nem csak álláskeresésre lehet használni. Az AB státuszú célcsoportban lehet infókat cserélni, ügyfeleket szerezni, népszerűsíteni a termékeinket,  szolgáltatásokat. A Twitterrel még mindig nem tiszta a kép: elsősorban információszerzésre kell használni, míg nem nő meg a felhasználók száma, hogy olyan népszerű legyen, mint Angliában, vagy – mily meglepő – Amerikában. De az iWiWet sem szabad elfelejteni. A több millió felhasználó között sok vállalkozás megtalálhatja a saját aktív célcsoportját.

Hol van a helye szerinted az iWiW-nek rövid-, közép- és hosszútávon? Úgy tudom, elemzitek a SocialBrands-szel az iWiW-es oldalakat is. Mik a tapasztalatok?

Igen, monitorozzuk, de nem látjuk az egész rendszert, csak az egyes klubok tevékenységét, ezért nehéz átfogó képet alkotni. Pont a konferenciánkon fogják bemutatni az új rendszerüket, amely értékeli a klubok aktivitását. Ezzel újra értékelődik a klubok tevékenysége a kisvállalatok körében. Egyébként hosszú távon nem ez a megoldás, a Facebook mellett más irányban kellene menni. Vannak ötleteim, de ez egy hosszabb beszélgetés lenne..