Employer branding szervezeti demokráciával

  • Dunder Krisztián
  • 0 hozzászólás

Az önálló “személyiséggel” rendelkező vállalatok jobban megkülönböztethetőek konkurenciáiktól, így az erős munkáltatói brand (employer brand) alkalmasabb a kiváló és képzett szakemberek vonzására, mint amelyik nem foglalkozik ezzel. Hajdu Zoltánnal, a médiapiaci fejvadászattal és tréningekkel foglalkozó SmartStaff ügyvezetőjével beszélgettem.

Nehéz időket élünk, és ezt HR szempontból egyre többen saját bőrükön érzik. A megváltozott gazdasági és környezeti feltételek mellett hogyan változhat a HR szerepe a jövőben?

Manapság gyakran beszélünk haladásról, új korszakról, technikai fejlődésről, innovációról, X és Y generációról, miközben a legtöbb vállalat még mindig ugyanúgy működik, ahogy 100 éve. Merev hierarchia és diktatórikus irányítás jellemzi ezeket a cégeket, miközben a társadalmi és gazdasági változások szükségessé tennék a vállalatirányítás újragondolását is.

Hajdu Zoltán, a SmartStaff ügyvezetője

Hajdu Zoltán, a SmartStaff ügyvezetője

Az ipari forradalom óta  egy kérdés foglalkoztatja a vezetőket, az, hogy hogyan lehetne nagyobb az emberek teljesítménye és nagyobb a bevétel. Ez a kérdés most különösen aktuális. “Az emberek” alatt még mindig azokat az alkalmazottakat, beosztottakat értik, akik kötelezve vannak arra, hogy pontosan kövessék a főnöki utasításokat. Ironikus módon pont ez garantálja az ipari korszakban használatos minták szerint működő vállalatoknál azt, hogy a cégek ritkán tudják kihozni a legtöbbet munkavállalóikból. Sajnos két dologgal szembesülök folyamatosan: a pénz a legfontosabb motivátor és a félelemben tartott munkavállalókkal bármit meg lehet tenni.

Nézzük meg a statisztikákat. A régi korszakból származó modellek következménye az – amit több kutatás is igazolt -, hogy az alkalmazottak 65–80%-a alulmotivált, és a nagyvállalatoknál dolgozóknak csak mintegy 20–35%-a érzi úgy, hogy tehetségét nap mint nap használja. Mi az eredmény? Az, hogy különösen a 20-35 év közötti, diplomás munkavállalók továbblépnek. Nem maradnak olyan helyen, ahol semmibe veszik őket és nem számít, amit mondanak, folyamatosan tehetetlennek érzik magukat. Ez óriási költségeket jelent egy cégnek. Egy kiváló szakember távozása és pótlása 1,5-2 millió forintba is kerülhet – amellett, hogy a vállalat hírnevének sem tesz jót.

Szinte már közhely, hogy egy vállalat legnagyobb tőkéje az emberek tudása, de ez a tudás nem birtokolható, csak kölcsönözhető. Minden vállalatnak jól felfogott érdeke, hogy bevonzza a tehetséges szakembereket, majd meg is tartsa őket. A HR-nek ebben stratégiai szerepe van.

Hogyan tudja egy vállalat vonzani a szakembereket, és meg is tartani őket?

Én alapvetően egy kétirányú stratégiát alkalmaznék. Egy vállalatnak figyelnie kell a belső környezetén kívül a külső környezetére is. A fizetésen, juttatásokon, előrelépési és tanulási lehetőségeken kívül a vállalat hírneve is döntő szerepet kap a munkahely kiválasztásánál. Egy erősen felépített munkáltatói arculat segíti a munkaadókat, hogy az adott céget válasszák és a jó szakemberek is olyan helyre mennek dolgozni, ahol megbecsülik őket. Egy jó employer brand nagyban hozzájárul a tehetségek bevonzásához. Sajnos Magyarországon kevés cég költ külön összegeket erre. A cég külső ismertségét egy következetes HR kommunikáció révén lehet megteremteni.

A munkavállalók megtartása már nehezebb. A kiválasztás során kiemelt jelentőséget kell kapnia a jelentkező értékrendje felmérésének. Egy munkavállalót át lehet képezni, lehet neki új dolgokat tanítani, de ha nem tud elköteleződni a vállalat küldetése mellett, nem tud azonosulni a célokkal, akkor a lojalitása is megkérdőjeleződik. Úgy fogja érezni, hogy hiábavaló a munkája, és ott fogja hagyni a céget.

Egy munkavállaló akkor marad a cégnél, ha szereti, amit csinál, megbecsülik a munkáját, beleszólhat az őt érintő ügyekbe, tudja, hogy merre tart a cég, tisztában van a pénzügyekkel, és még sorolhatnám. A jelenlegi vállalatirányítási modellek ettől távol állnak – csak a vezetők vannak ilyen helyzetben. A transzparencia, a tudás megosztása, az egyének tisztelete, az értelmes választások biztosítása mind alapvető fontosságúak, hogy a munkavállalók elköteleződjenek és elégedettek legyenek. A szabadság a munkában persze nagyobb felelősséggel is jár. Ehhez viszont alapjaiban át kell gondolni a vezetést. A szervezeti demokrácia elveit figyelembe kellene vennie minden vállalatvezetőnek.

Mit értesz szervezeti demokrácia alatt?

A demokrácia szóról mindenkinek a kopogtató cédulák és a szavazó fülke jut eszébe. A szervezeti demokrácia politikától független – gazdasági fogalom. Egy olyan vállalatirányítási modell, melynek során a munkatársak nagyobb szabadságot kapnak a munkájukban. Ez egy elv-rendszer vagy érték-rendszer, melyet a gyakorlatba sokféleképpen át lehet ültetni. A szervezeti demokrácia legfontosabb alapértékei a transzparencia, a decentralizáció, a céges küldetés letisztázása és fegyelmezett végrehajtása, értelmes döntések biztosítása a munkatársak részére, az ügyfelektől és munkatársaktól kért visszajelzések figyelembe vétele, az egyén tisztelete, top-down irányítás helyett párbeszéd kialakítása a munkavállalókkal, társadalmi felelősség-vállalás és integritás. A szabadság természetesen nagyobb felelősséggel is jár, így a számon kérhetőség is nagyon fontos eleme ennek a modellnek. El tudnád képzelni például, hogy a bűnbak-képzés helyett az éves értékelő konferencián kiáll a CEO és elmondja, hogy mit nem csinált jól? Ha megtenné, nőne az emberei szemében. A demokratikus modell egy sokkal humánusabb módja a vállalatirányításnak – és mindez persze, lefordítódik a bevételek szintjére is. Triple bottom-line helyett itt már négy oldalról beszélhetünk: gazdasági, szociális, külső és belső környezeti. Érdemes lenne azt is figyelembe venni, hogy egy vállalatnak milyen a viszonya, hozzájárulása a belső környezetéhez. Az életünk jó részét munkával töltjük, és az emberek megérdemlik, hogy jól bánjanak velük a munkahelyükön.

Milyen előnyökkel járhat az egy vállalatnak, ha alkalmazza a demokratikus modellt? És a munkavállalóknak?

E kettő természetesen összefügg. A munkavállalók szívesebben dolgoznak egy olyan cégnél, ahol figyelembe veszik a véleményüket és valóban számítanak. Hallottam olyanról, hogy valakit azért rúgtak ki, mert megnézte a főnöke levelezését. Ha ebben a felfogásban gondolkodunk, itt akkor fognak kirúgni, ha nem nézed meg. Tudom, ez ijesztőnek tűnik, de azt gondolom, a transzparencia, vagyis a pénzügyek, az agenda, a vállalati stratégia megosztása a munkavállalókkal nagyban növeli a munkájuk feletti kontroll-érzetüket és a megfelelő információk birtokában hatékonyabban is tudnak dolgozni. A megismerés, a kontroll és a valahova tartozás alapvető emberi szükségletek.

Az is igaz, hogy az igazán tehetséges munkavállalókat nem elég csak jól megfizetni. Ha azt érzik, hogy nap mint nap használják képességeiket, lojálisabbak lesznek, és a teljesítményük is nő. Az elégedett munkavállalók teljesítmény-növekedése egyértelműen látszik a bevételi számokon is. Ahogy Alexander Kjerulf a Happy Hour is 9 to 5 című könyv szerzője fogalmazott:

„Democratic workplaces are happier, and happy workplaces are more efficient, productive, innovative and successful. In short, happy companies make more money.”

Ez így nagyon kézenfekvően és jól hangzik, de tudnál-e említeni vállalatokat, amelyek már most is demokratikusan működnek? Van-e már létező jó gyakorlat?

A szervezeti demokrácia egy elvrendszer, értékek összessége, így tehát kultúra-független. Olyan vállalatirányítási modell, melynek nincsenek földrajzi, pénzügyi vagy méretbeli korlátai. Bármilyen vállalat működhet ilyen alapokon, legyen az magyar kisvállalat vagy Fortune500 listán szereplő nagyvállalat Brazíliától Indiáig.

Az egyik legjobb példa a Semco, amely 1980 óta a gazdasági és társadalmi változások ellenére folyamatosan fejlődik: 1980-ban 4 millió dollár, 2003-ban 212 millió dollár volt az éves bevételük. A cég egyébként Brazíliában van és növényi olaj finomításához gyártanak gépeket. A Semco-t 1980 óta Ricardo Semler vezeti, akit a „gondoskodó kapitalista” néven is szoktak emlegetni. Semler első cselekedete CEO-ként az volt, hogy kirúgott 60 menedzsert és gyökeresen átalakította az akkori, mereven hierarchikus szervezetet. A Semco-nál az őszinteséget és transzparenciát mindennél fontosabbnak tartják. Minden céges információ hozzáférhető mindenki dolgozó számára. Ez persze a valóságban úgy működött, hogy senkit nem érdekeltek a vállalat pénzügyei, így kénytelenek voltak képregény formájában kiadni azokat, hogy biztosan mindenki elolvassa. A cég egyik alapértéke, hogy az őszinteség és transzparencia minden egyéni érdeknél magasabb rendű.

A Groupon egy chicago-i (USA) vállalat, melynek a Forbes magazin „minden idők leggyorsabban fejlődő vállalata” címet adta – 6 000 főt foglalkoztat 46 országban. A legtöbb kuponos cég róluk mintázta az üzleti modelljét. A Groupon-nál Andrew Mason vezérigazgató a többi alkalmazott között ül ugyanolyan boxban, mint a többiek, nincs külön luxus irodája. A vállalatnál rendszeresen tartanak „közgyűléseket”, melyen több mint 1 000 alkalmazott vesz részt és nyíltan tehetnek fel kérdéseket a vezetőségnek.

A Zappos.com egy online cipő biznisz. 10 év alatt 1 milliárd dollár bevételt értek el. Tony Hsieh CEO, egyben a vállalat kulturális attaséja is. Hiszi, hogy egy szolgáltatásra építő cég gerincét a boldogság jelenti. A Zapposhoz csak olyan munkatársakat vesznek fel, akik őszintén hisznek a vállalati célokban és illeszkednek a vállalati kultúrába. Aki nem hajlandó részt venni a vevőtámogatásban, azt elbocsátják, függetlenül pozíciójától és képzettségétől. A Zapposnál a műszaki vezető is felveszi a telefont egy panaszos vásárlónak. A szolgáltatás színvonalát jelzi, hogy 24 órában rendelkezésre állnak és 365 napos visszavételi garanciát vállalnak a cipőkre. Ha szeretnéd őket meglátogatni és körbenézni, a nap 24 órájában kijönnek érted a reptérre ingyen és körbevezetnek az irodában. A végén készítenek veled egy fotót és kiteszik a VIP falra. A munkatársak minden héten szerveznek maguknak programokat. Tony Hsieh a twittert használja a belső és külső közösségi kapcsolatok megerősítésére. Minden gondolatát, legyen az munkával vagy a magánéletével kapcsolatos, megosztja követőivel, akik igen nagyra értékelik őszinteségét. A Twitter használatával Hsieh komoly elszámoltató erőt vont saját maga és a cége köré, ugyanakkor megtalálta a márkaépítés kiváló eszközét is.

Malajziából és Indiából is tudok példákat említeni. Malajziában van egy cég, a MindValley, ahol a munkatársak pontokat osztogatnak egymásnak az egyéni hozzájárulás alapján. Hónap elején mindenki kap 100 pontot, amit el kell ajándékoznia. Hónap végén az öt legjobb munkatárs megkapja a “Monthly Awesome Community Award” címet, illetve a havi bevétel 2,5%-át bónuszként. A HCL egy 6 milliárd dolláros informatikai vállalat Indiában. 25 országban 80.000 alkalmazottjuk van. A gazdasági válság idején 100 millió dolláros költség-csökkentésre volt szükségük annak érdekében, hogy ne kelljen tömegesen elbocsátani senkit. A megoldást az emberektől várták. Nyilvánossá tették a pénzügyeket és megkérdezték az alkalmazottakat, hogy mit tegyenek. A beérkező ötletek alapján 260 millió dollárt spóroltak meg és senkit nem kellett elküldeni. A vállalat az óta is nyíltan bevonja a dolgozókat a pénzügyekbe.

Az AIESEC-ről talán mindenki hallott – egyetemi hallgatóknak szerveznek szakmai gyakorlatokat. A non-profit szervezet élén álló 21 fiatal vezető 16 országból származik és a nemek aránya is egyenlő. Nem sajnálják a pénzt és időt arra, hogy biztosítsák a diverzitást.

Ha gyakorlati szempontból nézzük, ismersz-e olyan eszközt, amellyel felmérhető a demokratikus vállalatirányítás szintje egy vállalaton belül?

Tudomásom szerint egy nemzetközi szervezet van, amely felméri és minősítést ad arról, hogy a vállalatirányítás demokratikusan működik-e. Ez a WorldBlu, amely 1997 óta létezik, és 60 országban van jelen. Küldetésük, hogy minél több munkahely működjön demokratikus elvek szerint világszerte. 2007 óta publikálják azon szervezetek listáját, amelyek biztosítják a munkatársak számára a szabadságot a munkahelyen, így fokozva a hatékonyságukat, versenyképességüket és az emberekben rejlő lehetőségek kibontakozását. A jelenleg WorldBlu tanúsítvánnyal rendelkező szervezetek összesített éves bevétele meghaladja a 15 milliárd dollárt. Traci Fenton CEO és munkatársai több éves kutatási munkával létrehoztak egy komplex kérdőívet, a WorldBlu Scorecard™-ot, mely a szervezeti demokrácia tíz alapértéke alapján méri fel a szervezeti hatékonyság és demokrácia megvalósulását három szempontból: 1. vállalatirányítás, vezetés; 2. munkavállaló; 3. szervezeti felépítés és munkafolyamatok.

A WorldBlu-nak idén én is tanácsadója lettem, így már hazánkban is könnyen elérhetővé vált a WorldBlu tagság és tanúsítvány megszerzése. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ névsorba olyan vállalatok pályázhatnak, melyek legalább egy éve léteznek és minimum öt főt foglalkoztatnak. A minősítési folyamat nagyjából 2-4 hetet vesz igénybe. A szervezet méretétől függően a tagok, munkavállalók legalább 70%-ának kell kitöltenie a WorldBlu Scorecard™-ot. A kérdőív kitöltése online történik, és nem tart tovább 30 percnél. A névsorokat minden év áprilisában hozzák nyilvánosságra helyi és nemzetközi médiakampány kíséretében. A WorldBlu List of Most Democratic Workplaces™ 2012 tagságra január 31-ig még lehet jelentkezni.

Nagyon jó dolgokat mondtál, köszönöm. Hol találhat bővebb infót az olvasó?

A WorldBluval kapcsolatosan érdemes meglátogatni a honlapjukat: www.worldblu.com, illetve a magyar nyelvű oldalunkat itt. Ha valaki szeretné a cégét, szervezetét megpályáztatni, akkor munkatársaim és jómagam készséggel állunk rendelkezésére. A worldblu@smartstaff.hu címen várjuk a kérdéseket, jelentkezéseket.

A szervezeti demokráciáról (organizational democracy) nagyon érdekes cikkek vannak az interneten. Érdemes az alapművekkel kezdeni: Gary Hamel, Ricardo Semler, Timothy Ferris, Seth Godin, Nordström és Riddersträle, Alexander Kjerulf, Chris Anderson, Tony Hsieh műveiből sokat tanulhatnak a legnagyobb vállalatvezetők is.

Dunder Krisztián

Tanácsadó és a Growww Digital digitális marketing ügynökség társalapítója. Rendszeres konferencia előadó, a Digitális sikertörténetek 1-2. szerzője.

0 hozzászólás
Szólj hozzá

A legjobb felhasználói élmény érdekében az oldal cookie-kat használ. Bővebben